De Onzichtbare Drempel

Intro

Stel: vier professionals met elk hun eigen achtergrond, organisatie en referentiekader zitten samen aan tafel voor een overleg. Tijdens een CoPICommando Plaats Incident, de operationele crisisleiding op de locatie van het incident-overleg geeft een brandweercommandant een korte situatieschets. Hij spreekt duidelijk, gebruikt zijn eigen jargon en maakt een inschatting van de verdere ontwikkeling. Vier mensen aan tafel luisteren.

De gemeentelijk adviseur hoort de schets, maar zijn gedachten gaan al naar de persconferentie van morgen. Hij vangt de kern op maar mist de nuance.

De politiefunctionaris heeft vorige week een soortgelijke situatie meegemaakt. Zijn oren spitsen zich bij bepaalde woorden. Hij filtert de rest weg als niet-relevant voor zijn taak.

De GHORGeneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio, de regionale organisatie voor medische hulpverlening bij rampen en grote incidenten-adviseur interpreteert de inschatting van de commandant als zekerder dan die bedoeld was. “Hij lijkt er rustig onder”: dat klopt met haar verwachting, dus ze neemt de schets voor waar aan.

De CoPI-leider knikt en gaat verder. Hij is ervan overtuigd dat iedereen dezelfde informatie heeft ontvangen.

Vier mensen, vier verschillende uitkomsten. Niemand deed het met opzet, en toch liep het zo.

Waarom communicatiebarrières structureel zijn

Communicatiebarrières zijn geen uitzonderingen. Ze zijn ingebakken in hoe mensen informatie verwerken, en ze worden herkenbaar sterker naarmate de druk toeneemt.

Ze worden zelden besproken, omdat we ervan uitgaan dat communicatie klopt als we ons best doen. Veel van deze barrières werken echter deels autonoom: ze zijn actief ongeacht de intentie van zender of ontvanger.

Vijf ervan komen in de literatuur en in de praktijk met regelmaat terug:

1. Ruis

Ruis is alles wat de overdracht van informatie verstoort. Er zijn twee soorten.

Externe ruis zijn omgevingsfactoren: achtergrondlawaai op de locatie, een slechte telefoonverbinding, te veel mensen die tegelijk praten, schermen die afleiden. In de crisisorganisatie is externe ruis zelden afwezig. Een ROTRegionaal Operationeel Team, de regionale staf die de operationele crisiscoördinatie op regionaal niveau overziet dat vergadert terwijl C2000Het digitale communicatienetwerk voor de Nederlandse hulpdiensten: brandweer, politie en ambulance doorklinkt. Een CoPI aan een keukentafel met politiemensen die in- en uitlopen.

Interne ruis is psychologischer van aard: vermoeidheid, emoties, stress, vooroordelen, gebrek aan kennis. Een functionaris die onrustig is over een andere situatie elders. Iemand die gespannen is omdat ze weet dat ze straks verantwoording moet afleggen. Iemand die moeite heeft met de persoon die aan het woord is.

Interne ruis is niet zichtbaar, maar wel voelbaar voor de ontvanger en soms voor de zender. Het beïnvloedt wat er binnenkomt en hoe het wordt verwerkt. Ruis volledig vermijden is niet realistisch, ze is er vrijwel altijd. Wat wel helpt, is je bewust zijn van welke ruis er op een bepaald moment is en de communicatie daarop aanpassen.

2. Selectieve aandacht

Het menselijk brein is niet in staat om alle informatie te verwerken die er voortdurend op afkomt. Als het dat wel zou proberen, zou het vastlopen. Dus filtert het, grotendeels automatisch.

Selectieve aandacht betekent dat we waarnemen wat we verwachten, wat relevant is voor onze taak, of wat aansluit bij waar we op dat moment mee bezig zijn. De rest verdwijnt naar de achtergrond.

In een crisisteam werkt dit door op een specifieke manier. Een brandweercommandant filtert informatie door een operationele lens. Een communicatieadviseur filtert op pers- en publiekskant. Beiden zijn in hetzelfde overleg, maar nemen effectief een ander gesprek waar.

Selectieve aandacht wordt sterker onder druk. Wie veel aan zijn hoofd heeft, filtert scherper en mist daardoor vaker informatie die voor anderen aan tafel cruciaal is.

3. Referentiekader

Gaandeweg het leven bouwt ieder mens een referentiekader op: ervaringen, conclusies, overtuigingen, normen, vakkennis, gewoonten. Dat kader bepaalt hoe we kijken naar wat we waarnemen en welke betekenis we aan informatie geven.

In een multidisciplinair crisisteam lopen referentiekaders structureel uiteen. Een politiefunctionaris en een gemeentelijk beleidsambtenaar gebruiken dezelfde woorden maar bedoelen er iets anders mee. “Opschalen” heeft in de ene discipline een formele lading, in de andere een informele. “Besluitvorming” is voor de brandweer operationeel, voor de gemeente wellicht meer strategisch.

Dit heeft minder met onduidelijk taalgebruik te maken dan met verschillende referentiekaders die niet expliciet worden gemaakt. Zolang dat niet gebeurt, gaan mensen ervan uit dat de ander hetzelfde bedoelt, en handelen ze op basis van die aanname.

Diversiteit van referentiekaders is tegelijkertijd een kracht. Wie anders heeft geleerd te kijken, ziet wat anderen missen. Dat potentieel komt echter pas tot zijn recht als de verschillen expliciet worden gemaakt en serieus worden genomen.

4. Subjectiviteit van waarneming

De meeste mensen gaan ervan uit dat wat ze waarnemen min of meer objectief is, dat ze zien wat er is. In de praktijk blijkt waarneming een stuk subjectiever te zijn dan we doorgaans aannemen.

Waarneming is een actieve constructie: het brein gebruikt waargenomen informatie als bouwstenen en vult de rest aan op basis van verwachting, ervaring en emotie. Wat je verwacht te zien, beïnvloedt wat je ziet.

Bijvoeglijke naamwoorden maken dit zichtbaar. Wat is een “grote brand”? Wat is een “serieuze verstoring”? Wat is een “ernstig gewonde”? Die woorden vertellen meer over de norm en ervaring van de spreker dan over de situatie zelf. Maar ze worden doorgaans overgenomen als feitelijke beschrijvingen.

Onder druk neemt subjectiviteit van waarneming toe. Er is minder tijd om te toetsen, minder ruimte om te twijfelen. Een waarneming die past in het beeld dat er al is, wordt sneller als juist aangenomen dan een waarneming die het beeld doorbreekt. Het tijdig bespreken en controleren van elkaars waarnemingen, als professionele routine, kan helpen om dat effect te verminderen.

5. Razendsnelle interpretaties

De vijfde barrière is de meest subtiele. Mensen hebben niet alleen de neiging om te selecteren wat ze waarnemen, ze hebben ook de neiging om er direct een interpretatie aan te koppelen. En daarnaar te handelen.

Dat gaat zo snel dat de interpretatie zelf niet bewust wordt. Ze voelt aan als een waarneming, als iets wat er gewoon was. Kahneman beschreef dit mechanisme als ‘Systeem 1-denken’: snelle, automatische redenering die aanvoelt als directe waarneming van de werkelijkheid.

Lees de volgende situatieschets en beantwoord de vragen instinctief:

Bij de ingang van het bedrijfspand staat een beveiliger. Naast hem staat een vrouw in een pak, met een telefoon aan haar oor. Ze kijkt gespannen. Verderop staat een groepje medewerkers bij elkaar. Ze praten zacht. Een man loopt snel naar binnen.

Is de vrouw de leidinggevende? Is er een incident gemeld? Zijn de medewerkers bezorgd? Gaat de man iets regelen?

Geen van deze conclusies staat in de tekst. Maar het brein maakt ze onmiddellijk, en in veel gevallen handelt de crisisprofessional op basis van die aanvullingen zonder te beseffen dat het aanvullingen zijn. In kritieke situaties kan een interpretatie die niet wordt gecheckt leiden tot een besluit dat is gebaseerd op iets wat nooit heeft plaatsgevonden.

Bewustzijn als vertrekpunt

Communicatie is van nature foutgevoelig. Dat heeft te maken met de manier waarop informatieverwerking werkt, en staat los van de intentie van zender of ontvanger. Dat inzicht vraagt om bewuste aandacht, concrete technieken en gedeelde afspraken.

Bewustzijn is een vertrekpunt: weten dat deze barrières bestaan en actief zijn, maakt het makkelijker om ze te herkennen, bij jezelf en bij anderen. Bewustzijn alleen heft ze echter niet op. Onderzoek naar beoordelingsfouten laat consistent zien dat mensen die zich bewust zijn van hun eigen biases er niet automatisch minder van maken. Herkenning is waardevol, maar vraagt altijd een tweede stap.

Die tweede stap is het inzetten van technieken die de barrières compenseren: actief luisteren, closed-loop communicatie, gestandaardiseerde formats. Die komen in de volgende artikelen aan bod.

Wat te onthouden

• Communicatiebarrières zijn structureel aanwezig en werken grotendeels ongeacht de intentie van zender of ontvanger
• Ruis kan intern zijn (emoties, stress, vermoeidheid) of extern (omgeving, techniek) en is zelden volledig afwezig
• Selectieve aandacht filtert automatisch wat niet aansluit bij taak of verwachting, sterker naarmate de druk toeneemt
• Referentiekaders lopen uiteen, zeker in multidisciplinaire teams, en worden zelden expliciet gemaakt
• Waarneming is subjectiever dan we doorgaans aannemen, ook voor ervaren professionals
• Interpretaties gaan razendsnel en voelen aan als feiten, terwijl het in werkelijkheid aanvullingen zijn op wat er daadwerkelijk is gezegd

Om over na te denken

• Welke van deze vijf barrières herken je het sterkst bij jezelf? In welke situaties?
• In jouw team: zijn er momenten waarop referentiekaders expliciet worden gemaakt, of blijven die onbesproken?
• Heb je een situatie meegemaakt waarbij een snelle interpretatie achteraf onjuist bleek? Wat waren de gevolgen?

---

Volgende: Actief Luisteren: Meer dan je Oren Openzetten. Over de meest onderschatte communicatievaardigheid en wat die concreet vraagt.

Voor de verdieping

Flin, R., O’Connor, P., & Crichton, M. (2008). Safety at the Sharp End: A Guide to Non-Technical Skills. Ashgate.

Rall, M., & Gaba, D.M. (2005). Human performance and patient safety. In R.D. Miller (ed.), Miller’s Anesthesia (6th ed.). Elsevier Churchill Livingstone. (hoofdstuk 12: Communication)

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux. [Over automatische interpretaties en systeem 1-denken]