Wat je niet ziet terwijl je beslist

Intro

Stel je voor dat je achteraf kijkt op een incident en ontdekt dat het merendeel van de beslissingen al was genomen voordat jij als leidinggevende ook maar één opdracht had gegeven. Je mensen pakten het gewoon op.

Dat is precies wat onderzoek liet zien waarbij brandweercommandanten helmcamera’s droegen tijdens echte inzetten. Bij meer dan de helft van de incidenten gaf de commandant geen enkele opdracht. Het operationele werk liep door. Beslissingen werden genomen, decentraal, laag in de organisatie, op basis van ervaring en vakkennis.

Dat is hoe het op de werkvloer, in de praktijk werkt.

Het roept wel een vraag op: als het veld zo autonoom functioneert, wanneer maakt jouw oordeel dan het verschil? En hoe herken je dat moment voordat het voorbij is?

Intuïtie is altijd aanwezig

De vier vormen van besluitvorming zijn modelmatig. Ze helpen begrijpen hoe besluitvorming verloopt, maar de praktijk is ingewikkelder. Je herkent de situatie intuïtief, toetst een aanname analytisch, overlegt kort met een collega, en handelt dan opnieuw op herkenning. Mengvormen zijn de regel. De situatie bepaalt welke vormen op de voorgrond treden, niet de beslisser.

Wat het model niet laat zien: intuïtie is in die mengvorm altijd aanwezig. Onderzoeker Gary Klein beschreef dit als Recognition-Primed Decision Making: zodra je een situatie herkent, activeert zich een beeld van wat er moet gebeuren. Dat gaat snel, kost weinig denkkracht en levert in de meeste gevallen een werkbare uitkomst.

Juist daarom zijn de patronen die hieronder beschreven worden zo hardnekkig. Je kunt analytisch nadenken én tegelijk gestuurd worden door een onbewuste aanname. Dat zie je niet op het moment zelf.

Wat er misgaat als het misgaat

Intuïtie werkt goed in situaties die lijken op wat je eerder hebt meegemaakt. Het probleem zit niet in die gevallen. Het zit in de uitzonderingen die eruitzien als routine.

Onderzoek naar besluitvorming in de frontlinie bij politie en brandweer laat drie patronen zien die steeds terugkeren.

Het volume-effect. Wanneer er veel informatie beschikbaar is over een zaak, nemen beslissers aan dat die zaak belangrijker is — ook als de informatie niets zegt over de werkelijke ernst. Omgekeerd: een dossier met weinig informatie over een mogelijke verdachte wordt vrijwel genegeerd, ook als de aanwijzingen betekenisvol zijn. Meer informatie voelt als meer relevantie. Dat gevoel klopt niet altijd.

Onbewuste normen. Identieke dossiers krijgen verschillende aandacht op basis van wie het slachtoffer is.Denk aan kenmerken als leeftijd, geslacht, etniciteit, sociale status. Dat gebeurt niet bewust. De betrokkenen wisten het niet van zichzelf. Ze zagen het pas terug op de beelden.

Meegaan met de stroom. Commandanten nemen zelden besluiten die afwijken van wat hun mensen al hadden gedaan. Zelfs als een andere aanpak voor de hand lag. De neiging om aan te sluiten bij wat er al gaande is, is sterker dan de neiging om bij te sturen.

Wat al deze patronen gemeen hebben: ze worden niet herkend op het moment zelf. De correctie komt te laat of helemaal niet.

Crisisdenken vergroot het probleem

Druk vergroot en versterkt dit alles. Irene Nijhof noemt dit binnen de Onzekerheidskunde crisisdenken: de automatische, onbewuste gedachten en gedragingen die onder druk worden geactiveerd. Het is geen wetenschappelijk begrip, maar het benoemt iets wat velen zullen herkennen.

Tijdsdruk versnelt patroonherkenning. Dat is functioneel, je moet snel kunnen handelen. Maar dezelfde druk vergroot ook de gevoeligheid voor biases. En hij beïnvloedt hoe mensen zich in een groep gedragen: de neiging om mee te gaan, niet te onderbreken, geen vragen te stellen.

Druk maakt intuïtie sneller én minder betrouwbaar tegelijk.

De vaardigheid die nodig is, is niet sneller beslissen. Het is herkennen wanneer de situatie vraagt om een bewuste stap terug, en die stap dan ook zetten.

De groep als correctiemechanisme

Dat is makkelijker gezegd dan gedaan voor een individu. Een team kan bijsturen waar een individu dat zelf niet meer kan. Maar dat is geen garantie.

Een groep heeft eigen valkuilen. Groepsdenken is er één: de neiging om consensus te zoeken ten koste van kritisch denken. Onder druk, in een hechte groep, versterkt dat effect. Iedereen ziet hetzelfde, niemand onderbreekt, het collectieve beeld wordt zekerder dan het verdient. Crisisdenken werkt dan niet alleen door in het individu, het werkt door in de groep als geheel.

Een groep is dus een potentieel correctiemechanisme, maar niet gegarandeerd. Het werkt alleen onder de gunstige voorwaarden.

Ten eerste psychologische veiligheid. Als spreken risico meebrengt, zwijgen mensen. Statusverlies, afwijzing, worden beschouwd als lastig: dat zijn reële kosten. Amy Edmondson toonde aan dat dit het meest onderschatte mechanisme is in teamfalen.

Ten tweede een leider die opmerkzaamheid en contra-intuïtieve besluiten steunt en stimuleert. Groenendaal laat zien dat commandanten bij de brandweer nauwelijks besluiten namen die afweken van wat de ploeg al deed. Afwijken is sociaal kostbaar: je stelt het oordeel van ervaren mensen ter discussie.

Ten derde een beperkte groepsgrootte. Hoe groter de groep, hoe groter de kans dat mensen minder verantwoordelijkheid nemen omdat anderen het ook zien. De alertheid per persoon daalt.

Een team dat deze voorwaarden kent en er expliciet op let, functioneert anders dan een team dat dat niet doet.

Samengevat

• Intuïtie is de onvermijdelijke default bij besluitvorming onder druk, geen vorm die je kiest.
• De andere vormen zijn correctiemechanismen, maar de trigger om ze te activeren ontbreekt vaak.
• Druk vergroot zowel de snelheid van patroonherkenning als de gevoeligheid voor biases.
• Een team is een potentieel correctiemechanisme. Het werkt vooral goed bij voldoende psychologische veiligheid, beperkte groepsgrootte en een leider die tegenspraak ziet als een meerwaarde.

Om over na te denken

• Wanneer heb jij voor het laatst een besluit teruggedraaid omdat je merkte dat je patroonherkenning je stuurde in plaats van redenering?
• Zijn er in jouw team expliciete afspraken over wie mag zeggen: “wacht even, kloppen onze aannames nog”?
• Herken je de neiging om mee te gaan met wat er al gaande is — ook als je twijfels had?

Verder lezen

Groenendaal, J. (2015). Frontline Command: Reflections on Practice and Research. Radboud Universiteit Nijmegen.

Klein, G. (1998). Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.

Flin, R., O’Connor, P., & Crichton, M. (2008). Safety at the Sharp End. Ashgate.

Nijhof, I. (z.j.). Online Academie Onzekerheidskunde. onzekerheidskunde.nl.