Gezamenlijke besluitvorming

Intro

Veel competenties die centraal staan in effectief crisismanagement komen samen bij gezamenlijke besluitvorming. Dat is ook niet gek, want het is waar crisismanagement voor het grootste deel om draait. Situationeel bewustzijn, communicatie, assertiviteit, leiderschap: ze zijn pas effectief als ze uitmonden in een gedeeld besluit dat het team ook werkelijk draagt.

Het vorige onderdeel beschreef vier besluitvormingsmethoden en wanneer je welke inzet. Gezamenlijke besluitvorming voegt daar iets aan toe: het gaat niet alleen om de methode, maar om het proces. Wie dat proces kent en deelt met het team, heeft structuur als houvast, ook als de situatie door elkaar schiet.

BOB: een gezamenlijke taal

BOB is de afkorting voor Beeld-Oordeel-Besluit. Het is het meest gebruikte werkproces voor besluitvorming in crisisteams. De kracht zit in de eenvoud: drie fasen, makkelijk te onthouden, breed bekend.

In de loop van de tijd zijn er varianten ontstaan. Internationaal zijn er vergelijkbare werkprocessen beschreven. De kern is overal hetzelfde: eerst informatie verzamelen, dan betekenis geven, dan keuzes maken. De details verschillen per organisatie, per situatie, per team.

Dat is ook precies wat BOB is: een gezamenlijke taal, geen strak stappenplan. Irene Nijhof, die BOB uitwerkt binnen het gedachtegoed van onzekerheidskunde, benoemt het expliciet zo.

BOB structureert de denkrichting. Discipline om altijd in dezelfde richting te denken en te spreken is de winst, niet het klakkeloos doorlopen van stappen. In de praktijk lopen de fasen door elkaar, en dat is geen probleem zolang het team weet waar het staat.

De winst zit in het standaardiseren en trainen van het werkproces als gezamenlijk proces. Dat levert drie dingen op:

Structuur en focus. BOB helpt teamleden hun gedachten op een logische manier te organiseren. Het expliciet doorlopen van de fasen geeft focus: eerst oriënteren op feiten, dan doordenken, dan besluiten.

Versnelling. Wanneer iedereen het werkproces kent, weet iedereen wat er van hen verwacht wordt. De vaste structuur stroomlijnt het proces.

Continuïteit. BOB is cyclisch. Tussentijdse checks, samenvattingen en terugkoppelingen, voorkomen dat stappen worden overgeslagen of details over het hoofd worden gezien. Wanneer het team vastloopt, biedt BOB een teruggreep: "Opnieuw: wat zijn nu de feiten?"

De drie lagen

BOB heeft een logische opbouw die je op verschillende niveaus kunt toepassen, afhankelijk van de situatie en de tijd die je hebt. Dat maakt het flexibel: snel en intuïtief bij een routinecrisis, uitgebreider en analytischer bij een complexe verstoring.

De eerste laag is de meest basale: probleemanalyse en oplossingenmanagement. Wat speelt er, en wat doen we eraan?

De tweede laag verdeelt dit in de drie fasen: Beeld, Oordeel, Besluit.

De derde laag werkt elk onderdeel verder uit in zes stappen: situatie, scenario’s, opties, consequenties, doelen en acties. Dit is de uitgebreide variant, bruikbaar wanneer de situatie complex is, de verstoring groot en de tijd beschikbaar.

Zes stappen uitgewerkt

Beeldvorming

Situatie. Beeldvorming begint met het verzamelen van feitelijke informatie. Wat is de situatie? Wat is de bron en wat zijn de effecten? Hoe beïnvloedt dit de veiligheid van betrokkenen? Wat is de oorzaak en welke invloed heeft die nog op de aanpak?

Scenario’s. Wie bij de feiten blijft, loopt achter de feiten aan. Daarom moet je verder vooruitkijken: hoe ontwikkelt de situatie zich? Twee scenario’s volstaan voor de efficiëntie: wat zien we als het tegenzit, en wat als het meevalt? Een ongunstig en een gunstig scenario. Zo wordt het onzekere zichtbaar en hanteerbaar.

Oordeelsvorming

Opties. Als het beeld helder is en de scenario’s beschreven, start de oordeelsvorming. Welke opties hebben we bij het ongunstige scenario? Welke bij het gunstige? Wat kunnen en willen we doen om het ongunstige te voorkomen, en het gunstige te bevorderen? Dit geeft handelingsperspectief voor de korte en de langere termijn.

Consequenties. Vervolgens zet het team de opties naast elkaar en weegt de gevolgen af: veiligheid, omgeving, getroffen partijen, opschaling, expertise, kosten, tijd, politiek-bestuurlijke aspecten. Dit is waar creatieve besluitvorming en dialoog het sterkst tot hun recht komen.

Besluitvorming

Doelstelling. De optie- en consequentieanalyse verschaffen de informatie voor de keuzes. Bepaal of actualiseer de doelstelling: wat is het beoogde effect? Breng het besluit in lijn met de opdracht.

Acties. Tot slot maakt het team de acties expliciet. Wat moet bereikt worden en wanneer? Wie doet wat?

Balans tussen informatie en eenvoud

De Dikke BOB, een uitwerking van Ed Oomes op Rizoomes.nl, voegt aan dit kader een belangrijk onderscheid toe: het verschil tussen het bronincident en de verstoring die het veroorzaakt. Die twee lopen niet gelijk, maar worden in de praktijk vaak verward.

Dit is een herkenbaar patroon bij bestuurlijke teams. Op bestuurlijk niveau trekt de aandacht makkelijk naar wat zichtbaar en urgent is: de brand, de uitval, de dreiging. Media, politiek en publieke druk versterken die focus.

Het bronincident domineert het overleg, terwijl de werkelijke opgave elders ligt: de economische ontwrichting, de getroffen bevolkingsgroepen, de continuïteit van voorzieningen die dagen of weken onder druk staan nadat het bronincident voorbij is.

Dit is geen onwil maar een cognitief patroon. Systeem 1 herkent wat zichtbaar en concreet is. De verstoring is abstracter, minder urgent aanvoelend, moeilijker te bevatten.

Precies daarom heeft de Dikke BOB de scenario-stap als expliciete fase in de beeldvorming. Het is ook de hoeksteen van het gedachtegoed Onzekerheidskunde. Het dwingt het team om verder te kijken dan wat het ziet, en de vraag te stellen die er werkelijk toe doet: wat moeten wij managen?

Kern van dit onderdeel

BOB is een gezamenlijke taal, geen keurslijf. De kracht is de gedeelde structuur: iedereen weet waar het team staat en wat de volgende stap is. Dat schept ruimte voor focus, voor tegengeluid en voor besluiten die het team ook werkelijk draagt.

De drie lagen maken BOB flexibel: van een snelle intuïtieve ronde tot een uitgebreide analytische doorloop. De situatie bepaalt de diepgang, niet de methode.

Om over na te denken

• Gebruikt jouw team een gedeeld werkproces voor besluitvorming? Wat helpt daarin en wat werkt niet?
• Wanneer loopt BOB in de praktijk door elkaar? Wat is dan het effect op de kwaliteit van het besluit?
• Hoe zorg jij ervoor dat iedereen aan tafel weet waar het team in het proces staat?

Verder lezen

Flin, R., O’Connor, P., & Crichton, M. (2008). Safety at the Sharp End: A Guide to Non-Technical Skills. Ashgate.

Nijhof, I. (z.j.). Voorwaarts Denken – Online Academie Onzekerheidskunde. onzekerheidskunde.nl

Oomes, E. (2015). De Dikke BOB voor vette crisis. Rizoomes.nl