Situationeel Leiderschap

Twee teamleden. Vergelijkbare situatie. Dezelfde leider. Dezelfde aanpak.

Bij de één werkt het. Bij de ander niet.

Dezelfde aanpak bereikt twee mensen die op een totaal andere manier staan in hun werk. De één heeft behoefte aan richting. De ander heeft behoefte aan ruimte. Wie dat verschil niet ziet, geeft beiden hetzelfde en bereikt geen van beiden optimaal.

Dat is de kern van situationeel leiderschap: je stijl afstemmen op wat de situatie en de persoon vragen, niet op wat jij gewend bent te geven.

Stijl is geen persoonlijkheid

Veel mensen hebben een voorkeursstijl. Directief, coachend, faciliterend: het zijn patronen die je in de loop van jaren hebt ontwikkeld en die bij jou passen. Ze zijn niet verkeerd. Maar ze zijn ook niet altijd juist.

Hersey en Blanchard beschrijven vier leiderschapsstijlen die elk passend zijn bij een andere combinatie van competentie en motivatie van de ander:

Directief: de leider geeft duidelijke instructies en verwacht uitvoering. Passend bij iemand die nog weinig ervaring heeft of een nieuwe taak oppakt. Als houvast, niet als signaal van wantrouwen.

Overtuigend: de leider legt uit waarom, motiveert en betrekt. Passend bij iemand die groeit, maar nog niet volledig zelfstandig kan. Uitleg en ondersteuning komen samen.

Participerend: de leider stemt af, denkt mee, faciliteert. Passend bij iemand met voldoende competentie maar behoefte aan betrokkenheid of bevestiging.

Delegerend: de leider geeft ruimte en vertrouwt op het oordeel van de ander. Passend bij iemand die de taak beheerst en de verantwoordelijkheid aankan.

De vaardigheid zit niet in het kennen van de vier stijlen. De vaardigheid zit in het zien welke stijl nu nodig is, en in het vermogen om te schakelen.

Zien wat de situatie vraagt

Situationeel leiderschap begint bij waarnemen. Niet bij reageren.

Flin beschrijft situationeel leiderschap als een van de kerngedragingen van effectieve leiders in risico-omgevingen: de stijl aanpassen aan de fase van het incident en aan wie er voor je staat. Dat vraagt hetzelfde als situationeel bewustzijn: zien wat er speelt, begrijpen wat het betekent, inschatten wat er nodig is.

Maar het gaat verder dan de inhoud van de situatie. Het gaat ook om de mens voor je. Wat ziet iemand zelf? Hoe staat hij erbij? Is hij competent op dit domein, of begeeft hij zich op onbekend terrein? Is hij gemotiveerd, of is er iets anders aan de hand?

Wie dat niet ziet, geeft ruimte aan iemand die houvast nodig heeft. Of geeft instructies aan iemand die al lang weet wat hij moet doen. Beide halen het beste niet naar boven.

De valkuil van te vroeg loslaten

Van Wiggen is er direct over: wie te snel te veel ruimte geeft, laat iemand los die dat nog niet aankan.

Commander’s Intent, het principe waarbij de leider het wat en waarom geeft en de uitvoerder het hoe bepaalt, werkt alleen als de competentie van de ontvanger vaststaat. Vrijheid van handelen is geen vrijblijvendheid. Delegeren is een bewuste keuze op basis van wat je weet over de ander, niet een comfortabele manier om betrokkenheid te vermijden.

Dat onderscheid is subtiel maar wezenlijk. Wie delegeert vanuit vertrouwen in bewezen capaciteit, versterkt het eigenaarschap van de ander. Wie delegeert omdat hij niet wil ingrijpen, of omdat het makkelijker is dan begeleiden, laat iemand in de kou staan.

Hetzelfde geldt omgekeerd. Wie blijft sturen terwijl de ander al lang klaar is voor meer ruimte, ondermijnt het vertrouwen en blokkeert de ontwikkeling. Te lang directief zijn is even misplaatst als te vroeg loslaten.

De valkuil van te lang vasthouden

Maar er is ook de omgekeerde beweging, en die is minder zichtbaar. Wie consequent beslist, consequent bijstuurt, consequent het laatste woord neemt, creëert een team dat leert te wachten. Niet omdat dat team het niet kan, maar omdat het systeem zo werkt. Elk besluit dat de leider naar zich toetrekt, is een besluit dat het team niet leert nemen. Na verloop van tijd stopt het team met anticiperen. Ze wachten op de instructie in plaats van te handelen op wat ze zien.

De vraag is dan niet meer “waarom wacht mijn team op mij?” maar: welk gedrag van mij heeft dit ingericht? En: heeft mijn team überhaupt de behoefte gekregen om zelfstandiger te worden?

Die behoefte is een leiderschapsvraagstuk. Wie alleen kijkt naar de competentie van de ander, mist de helft. De motivatie om te groeien, om ruimte te nemen, om initiatief te durven, heeft ook een voedingsbodem nodig. Die bodem leg je niet in één besluit. Je legt hem door structureel anders te kiezen.

De omgeving bepaalt wat werkt

Sinek laat zien dat leiderschapsstijl niet in isolement werkt. De Circle of Safety, eerder beschreven in het artikel over emotionele stabiliteit, bepaalt mede of een gekozen stijl effect heeft: de mate waarin mensen zich veilig genoeg voelen om te spreken, te twijfelen en fouten te benoemen.

In een omgeving met laag vertrouwen heeft delegeren een ander effect dan in een omgeving met hoog vertrouwen. Wie ruimte geeft in een team dat niet gewend is ruimte te krijgen, creëert onzekerheid in plaats van eigenaarschap. Wie directief stuurt in een team met hoge veiligheid en hoge competentie, onderdrukt precies het vermogen dat het team sterk maakt.

Situationeel leiderschap vraagt dus niet alleen zicht op de persoon, maar ook op de context. Welke normen gelden er? Wat is de verhouding tussen de aanwezigen? Wat heeft dit team al meegemaakt?

Wat het vraagt

Alle gedragingen in deze reeks zijn in wezen situationeel. Ruimte nemen of geven, ingrijpen of loslaten, faciliteren of aansturen, dienend of directief: het zijn antwoorden op wat de situatie vraagt, geen vaste keuzes.

Dat vraagt drie dingen.

Zicht op jezelf: wat is jouw voorkeursstijl, en wanneer grijp je daar automatisch op terug terwijl iets anders beter zou passen?

Zicht op de ander: wat heeft deze persoon, in deze situatie, op dit moment nodig?

En de bereidheid te schakelen, ook als dat ongemakkelijk is. Want de stijl die het makkelijkst voelt, is niet altijd de stijl die het meeste oplevert.

Samengevat

• Situationeel leiderschap is de stijl afstemmen op de competentie en motivatie van de ander, niet op je eigen voorkeur
• Vier stijlen: directief, overtuigend, participerend, delegerend. Elk passend bij een andere fase of persoon.
• Te vroeg loslaten is even misplaatst als te lang sturen
• De omgeving bepaalt mede wat werkt: delegeren in een omgeving met laag vertrouwen heeft een ander effect dan in een omgeving met hoog vertrouwen
• Alle keuzes in deze reeks zijn in wezen situationele keuzes. Dit artikel maakt dat expliciet.

Om over na te denken

• Wat is jouw voorkeursstijl? In welke situaties werkt die goed, en wanneer schiet hij tekort?
• Wanneer gaf jij iemand ruimte die hij eigenlijk nog niet aankon? Wat maakte dat je het toch deed?
• Hoe herken jij bij de mensen om je heen wanneer ze behoefte hebben aan meer sturing of juist meer ruimte?

Voor de verdieping

Flin, R., O’Connor, P. & Crichton, M. (2008). Safety at the Sharp End: A Guide to Non-Technical Skills. Ashgate.

Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.

Van Wiggen, O. (2022). Niemand is belangrijker dan het team — Maatschappelijke meerwaarde van militair leiderschap (elfde druk). Van Wiggen Leadership.

Sinek, S. (2014). Leaders Eat Last. Portfolio/Penguin.