Leiderschap als Proces

Wat is nu eigenlijk een goede leider? Wat doet die persoon?

Je denkt waarschijnlijk aan iemand die duidelijk was, die opstond en richting gaf, die op het juiste moment het woord nam. Of juist een stap terugdeed en iemand anders liet voorgaan.

Merk even op wat hier staat. Het zijn gedragingen. Geen functie, geen titel. En als je eerlijk bent: je hebt die gedragingen ook bij anderen in het team gezien. Wellicht ook bij jezelf.

Leiderschap is geen functie

Het klassieke beeld van leiderschap is helder: iemand heeft de leiding, geeft richting, neemt besluiten. Dat beeld klopt voor de structuur. In elke crisisorganisatie is er één eindverantwoordelijke, één hiërarchische leider die aansprakelijk is als het team vastloopt of als grenzen verschuiven.

Maar die eindverantwoordelijke stuurt minder dan je denkt. Onderzoek van Jelle Groenendaal laat zien dat leidinggevenden tijdens de uitvoering nauwelijks besluiten nemen — niet omdat ze afwezig zijn, maar omdat het team zelf organiseert. Dat geldt vooral voor teams die goed zijn ingewerkt en een gedeeld oogmerk hebben. In de beginfase van een incident, of bij een team dat elkaar nauwelijks kent, kan de leiderschapsrol juist sterk directief zijn.

Je zou hiermee kunnen stellen dat leiderschap geen functie is die bij één persoon ligt, maar een proces dat je samen vorm geeft — onder de juiste condities.

Ruimte nemen en ruimte geven

Dat proces draait om twee bewegingen.

Ruimte nemen betekent je positioneren als de situatie dat vraagt. Je expertise inzetten, initiatief nemen, regie voeren. Niet afwachten tot je gevraagd wordt, maar voorgaan omdat jij op dat moment het beste zicht hebt.

Ruimte geven betekent anderen diezelfde mogelijkheid gunnen. Loslaten wat niet meer van jou is. Iemand anders laten voorgaan omdat hun kennis nu doorslaggevend is. Zonder wantrouwen, zonder controle.

De kunst is beide te kunnen. In dezelfde vergadering, soms in dezelfde minuut. Dat vraagt iets van je: zicht op jezelf, zicht op de situatie, en vertrouwen in de mensen om je heen.

Neem een CoPI-overleg bij een grote brand in een verzorgingshuis. De voorzitter heeft het overzicht, maar halverwege het overleg ziet de OvD-G dat de medische capaciteit de verwachte instroom niet aankan. Ze onderbreekt. Ze neemt de regie op dat punt — niet omdat het haar beurt is, maar omdat het nu haar expertise is die telt. Daarna treedt ze terug. De voorzitter sluit de besluitvorming. Herken je dat? Dit is hoe ruimte nemen en ruimte geven er in de praktijk uit kan zien — als iedereen weet wat het gezamenlijke oogmerk is.

Waarom de hiërarchie toch essentieel is

Gedeeld leiderschap werkt alleen als de structuur duidelijk is. Er moet altijd iemand zijn die de knoop doorhakt als het team er niet uitkomt. Die eindverantwoordelijkheid zit in de structuur verankerd, niet in het dagelijks proces.

De hiërarchische leider treedt in wanneer:

• het team geen uitweg vindt
• er twijfel is over bevoegdheid of richting
• inhoud, procedure of proces bijsturing vragen

Buiten die momenten heeft de leider een andere maar even wezenlijke rol: duidelijkheid bevorderen. Dat betekent het gesprek sluiten op het juiste moment — niet te vroeg, zodat relevante informatie nog ingebracht kan worden, en niet te laat, zodat discussie niet verwordt tot herhaling. Het betekent benoemen wat er besloten is en wie wat oppakt. En het betekent de ruimte bewaken: zorgen dat degene die net de regie nam, die ook echt krijgt, zonder dat anderen halverwege terugpakken.

Dat klinkt eenvoudig. In de praktijk is het een vaardigheid die oefening vraagt.

Wie ruimte geeft, geeft niet op. Die maakt het mogelijk dat het werk goed gedaan wordt.

Ruimte geven heeft randvoorwaarden

Ruimte geven klinkt als een houding. In de praktijk is het een keuze die twee dingen vereist.

De eerste is een helder oogmerk. Wie ruimte geeft zonder duidelijk te zijn over het wat en waarom, geeft geen vrijheid maar onduidelijkheid. De ander weet dan niet binnen welke kaders hij handelt, en kan dus ook niet goed inschatten wanneer hij buiten die kaders dreigt te treden. Vrijheid van handelen werkt alleen als de bedoeling gedeeld is.

Van Wiggen noemt dit de Commanders Intent: de leider geeft het wat en waarom, de uitvoerder bepaalt het hoe. Dat is geen zachte vorm van leidinggeven — het is een bewuste bestuurskeuze die expertise decentraal belegt en initiatief mogelijk maakt. In multidisciplinaire teams is dit lastiger dan het lijkt: brandweer, politie en geneeskundige hulpverlening werken vanuit eigen wettelijke kaders en eigen primaire verantwoordelijkheden. Het gedeelde oogmerk moet expliciet worden gemaakt, want het wordt niet vanzelf gedeeld.

De tweede is vertrouwen dat is verdiend. Niet aangenomen, niet toegewenst — verdiend. Gezag ontstaat niet uit een functietitel maar uit vakmanschap, voorbeeldgedrag en eerlijkheid. Dat betekent dat je als leider weet wat de ander aankan. Dat je ruimte geeft omdat je zijn capaciteit kent, niet omdat je het hoopt. Wie te snel te veel ruimte geeft, laat iemand los die dat nog niet aankan.

Ruimte geven en het oogmerk bewaken zijn geen tegenpolen. Ze horen bij elkaar.

Vertrouwen gaat vóór prestatie

Er is een aanname die bij het vormen van teams vaak onuitgesproken blijft: wie het best presteert, verdient de meeste ruimte. Dat klinkt logisch. Maar is het dat ook?

Simon Sinek beschrijft hoe de Navy SEALs teamleden selecteren langs twee assen: prestatie én vertrouwen. Hoog presterende maar weinig betrouwbare teamleden — zij die hun kennis achterhouden, de sfeer vergiftigen of alleen gaan als het hen uitkomt — worden als toxisch beschouwd. Liever een gemiddeld presterende collega die je kunt vertrouwen dan een briljante egoïst. Dit is geen wetenschappelijk onderzoek, maar een praktijkobservatie uit een van de meest veeleisende teamomgevingen ter wereld — en daarmee de moeite waard om serieus te nemen.

Voor een crisisteam is dat de moeite waard om bij stil te staan. Ruimte nemen en ruimte geven vraagt waarschijnlijk dat mensen elkaar écht vertrouwen. Niet vertrouwen op basis van een functietitel, maar op basis van wat iemand laat zien als het moeilijk is. Dat vertrouwen bouw je op in kleine momenten: wie dekt wie’s rug? Wie geeft toe als hij het niet weet? Wie spreekt wanneer het ongemakkelijk is?

“A team is not a group of people that work together. A team is a group of people that trust each other.” — Sinek

Je zou kunnen stellen dat leiderschap als proces staat of valt met dat fundament.

Samengevat

• Leiderschap is een proces, geen functie
• Het gaat om ruimte nemen en ruimte geven, afhankelijk van wat de situatie vraagt
• De hiërarchisch eindverantwoordelijke bewaakt het proces, formuleert besluiten helder en bewaakt de ruimte van anderen — ook als het team er samen uitkomt
• Goed functionerende teams organiseren zichzelf omdat expertise dicht bij de taak zit — maar dat vraagt een gedeeld oogmerk en opgebouwd vertrouwen
• In multidisciplinaire teams moet het gedeelde oogmerk expliciet worden gemaakt

Om over na te denken

• Op welk moment nam jij recent ruimte in je team? Wat maakte dat je dat deed?
• Wanneer gaf je ruimte aan iemand anders? Wat was daarvoor nodig?
• Wat maakt het in jouw team makkelijk of juist moeilijk om die wisselingen te maken?

---

Volgende: In het volgende artikel gaan we in op persoonlijk leiderschap: hoe je jezelf stuurt terwijl je deel bent van wat samen gebeurt.

Voor de verdieping

Groenendaal, J. (2015). Frontline Command: Reflections on Practice and Research. Proefschrift Radboud Universiteit Nijmegen. Eleven International Publishing.

Van Wiggen, O. (2022). Niemand is belangrijker dan het team — Maatschappelijke meerwaarde van militair leiderschap (elfde druk). Van Wiggen Leadership.

Sinek, S. (2014). Leaders Eat Last. Portfolio/Penguin.

Pearce, C.L. & Conger, J.A. (red.) (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Sage Publications.