Leiderschap in Crisis
Een incident escaleert. Het crisisteam komt samen. Disciplines die elkaar misschien maar één keer per jaar zien, moeten dan binnen slechts enkele minuten als team kunnen functioneren. Er is geen tijd om te wennen. Er is geen ruimte voor onduidelijkheid. En er is niemand die het allemaal overziet.
In dat moment wordt duidelijk wat leiderschap werkelijk vraagt. En waarom het klassieke beeld ervan tekortschiet.
Het klassieke beeld klopt niet
Wie aan een leider denkt, ziet iemand die het overzicht heeft, het woord neemt, besluiten maakt. Die weet wat er moet gebeuren en anderen op weg helpt.
Dat beeld klopt voor de structuur. In elke crisisorganisatie is er een eindverantwoordelijke: een voorzitter, procesleider, een bestuurder. Die persoon heeft formele bevoegdheid en is aansprakelijk als het misgaat.
Maar die persoon heeft niet het beste zicht op alles. De brandweer ter plaatse weet als eerste dat de constructie het niet houdt. De acute zorg op de hoek ziet dat de gewondenstroom niet goed verloopt. De politiewoordvoerder begrijpt de openbare orde-consequenties die anderen nog niet overzien.
Als alleen de formele leider beslist, gaat die kennis verloren. Het IFV concludeerde in 2021 dat het niet realistisch is te verwachten dat één tactisch leider alle taken en verwachtingen in zijn eentje kan inlossen. Leiderschap in de veiligheidsregio vraagt om iets anders.
Dat besef groeit ook binnen Defensie zelf. De Visie Leiderschap Defensie 2023 stelt expliciet dat leiderschap niet van “de baas” alleen is. Niet de hiërarchie is bepalend, maar de professionele expertise en daarmee de autonomie van de functionaris. Formeel leidinggevenden moeten controle meer loslaten; niet-leidinggevenden moeten vaker een stap naar voren zetten. En de visie benoemt iets wat in eerdere versies ontbrak: het schakelen tussen leiderschap en volgerschap, afhankelijk van context en doel.
Wat het wel vraagt
Leiderschap in hoog-intensieve, onzekere en tijdsbeperkte omstandigheden vraagt drie dingen tegelijk.
Het vraagt persoonlijk leiderschap: jezelf sturen terwijl de situatie zich ontvouwt. Weten wat er in jezelf gebeurt, emotioneel stabiel blijven onder druk, eerlijk zijn over wat je weet en wat je niet weet.
Het vraagt gedeeld leiderschap: ruimte nemen als jouw expertise er toe doet, ruimte geven als een ander beter zicht heeft. Expertise bepaalt wie voorgaat. Niet rang, niet functie.
En het vraagt dienend leiderschap: de opdracht, de mensen en jezelf in de juiste volgorde houden. Niet voor jezelf kiezen als het team iets anders nodig heeft.
Die drie vormen zijn geen rollen die je om beurten vervult. Ze zijn tegelijk actief. En ze zijn niet voorbehouden aan de aangewezen leider. Iedereen in het team oefent ze uit.
Leiderschap is een proces
Het klassieke beeld plaatst leiderschap bij één persoon. Wat je in effectieve crisisteams ziet, is iets anders: leiderschap als iets wat het team samen vorm geeft.
De eindverantwoordelijke grijpt zelden in. Onderzoek van Groenendaal laat zien dat leidinggevenden tijdens de uitvoering nauwelijks besluiten nemen. Ze zijn niet afwezig; het team organiseert zichzelf. De leider bewaakt het oogmerk, bevordert duidelijkheid en formuleert besluiten helder. Maar het werk gebeurt decentraal, dicht bij de kennis.
Dat werkt alleen als de structuur helder is. Gedeeld leiderschap heeft een vangnet nodig: iemand die ingrijpt als het team er niet uitkomt, die de knoop doorhakt als dat nodig is. Die eindverantwoordelijkheid zit in de structuur, niet in het dagelijks proces.
Vanuit Crew Resource Management, al jarenlang de standaard in luchtvaart, marine en gezondheidszorg, is dit geen nieuw inzicht. Binnen CRM is gedeeld leiderschap een normaal begrip. Er zijn geen volgers, alleen teamleden. Bij een goed functionerend team verlopen de processen zo vloeiend dat je ze nooit beschouwt vanuit het perspectief van leider en volger. Iedereen is eigen leider én teamlid.
Wat volgt
De volgende artikelen werken de drie vormen elk afzonderlijk uit.
Persoonlijk leiderschap gaat over zelfsturing: hoe je jezelf beheert terwijl je deel bent van wat samen gebeurt. Zelfinzicht, emotionele stabiliteit en eerlijkheid over je eigen positie.
Gedeeld leiderschap gaat over rolverdeling in beweging: hoe expertise bepaalt wie voorgaat, wat het vraagt om te wisselen tussen leiden en volgen, en waarom vertrouwen de voorwaarde is.
Dienend leiderschap gaat over prioriteren onder druk: de opdracht, de mensen en jezelf in balans houden. Wanneer faciliteer je, wanneer stuur je bij?
Daarna volgen drie artikelen over de vaardigheden die dit mogelijk maken: emotionele stabiliteit, vertrouwen en situationeel leiderschap.
Samengevat
- Leiderschap in crisis vraagt meer dan één sterke leider — de kennis zit verspreid in het team
- Drie vormen zijn tegelijk nodig: persoonlijk, gedeeld en dienend leiderschap
- Iedereen in het team oefent die vormen uit, niet alleen de aangewezen leider
- De hiërarchische structuur is het vangnet — gedeeld leiderschap werkt alleen als de eindverantwoordelijkheid helder is
Om over na te denken
- Welk beeld had jij van leiderschap voordat je dit las? Wat klopt daarin, wat ontbreekt?
- In welke situatie merkte jij dat de kennis elders in het team zat dan bij de aangewezen leider? Wat gebeurde er toen?
- Wat maakt het in jouw organisatie makkelijk of juist moeilijk om leiderschap te delen?
Volgende: In het volgende artikel gaan we in op persoonlijk leiderschap: hoe je jezelf stuurt terwijl je deel bent van wat samen gebeurt.
Voor de verdieping
Groenendaal, J. (2015). Frontline Command: Reflections on Practice and Research. Proefschrift Radboud Universiteit Nijmegen. Eleven International Publishing.
Instituut Fysieke Veiligheid (2021). Toekomstbestendig tactisch leiderschap in de veiligheidsregio’s. Arnhem: IFV.
Ministerie van Defensie (2023). Visie Leiderschap Defensie 2023. Den Haag.
Van Wiggen, O. (2022). Niemand is belangrijker dan het team — Maatschappelijke meerwaarde van militair leiderschap (elfde druk). Van Wiggen Leadership.
