Opdrachtanalyse

Intro

Het Regionaal Operationeel Team (ROT) van de Veiligheidsregio is volop aan het werk. De politie wil de verdachten localiseren. De brandweer wil ontruimen. Crisiscommunicatie wil een eerste bericht naar buiten. Iedereen handelt vanuit eigen expertise en eigen urgentie.

Maar niemand heeft dezelfde doelstelling voor ogen.

In een crisis, met schaarse middelen en een veranderende situatie, loopt dat vroeg of laat mis.

Met het continu analyseren, afstemmen en monitoren van de opdracht is het de competentie die dat voorkomt. Opdrachtanalyse is een van de zeven teamcompetenties binnen TRM.

Wat is opdrachtanalyse?

Opdrachtanalyse is de vaardigheid om in een multidisciplinaire omgeving te komen tot een gezamenlijke doelstelling.

De centrale vraag is: wat willen wij als team bereiken? Niet: wat gaan we doen? Dat laatste is een antwoord op de vraag hoe. Opdrachtanalyse begint een stap eerder.

Het effect van een gezamenlijke doelstelling is tweeledig. Ten eerste: schaarse middelen worden gericht ingezet op wat er op dat moment het meest toe doet. Ten tweede: teamleden krijgen ruimte voor zelfstandig optreden, omdat de richting duidelijk is. De situatie verandert, de aanpak past zich aan, maar de doelstelling houdt stand.

Waarom, wat en hoe

Het onderscheid tussen waarom, wat en hoe komt uit de opdrachtgerichte commandovoering van Defensie. Het is ook bruikbaar buiten de defensiecontext.

Het waarom geeft context. Waarom is dit doel belangrijk? Wie heeft er belang bij? Het waarom helpt teamleden begrijpen hoe hun bijdrage past in het grotere geheel. Dat vergroot eigenaarschap: mensen denken automatisch mee over hoe zij kunnen bijdragen.

Het wat is de doelstelling zelf: het beoogde effect. Concreet, gericht op wat bereikt moet worden.

Het hoe is aan de vakprofessional. Die weet ter plaatse het beste wat werkt.

In de praktijk lopen wat en hoe regelmatig door elkaar. Een veelgehoord voorbeeld: “We moeten een noodbevel uitvaardigen.” Dat klinkt als een doelstelling, maar het is een middel. Het wat is het beoogde effect: de groep verwijdert zich per direct van het terrein. Hoe dat bereikt wordt, is aan de kolommen. Bevolkingszorg kijkt naar juridische instrumenten. Crisiscommunicatie ondersteunt met informatie. De politie zet capaciteit in.

Een ander voorbeeld, dichter bij de zorg. Bij een brand in een verpleeghuisvleugel activeert de leidinggevende het continuïteitsplan: alle bewoners worden conform plan verplaatst naar de brandvrije vleugel. Dat is het wat op teamniveau. Het hoe ligt bij de individuele uitvoering: de verzorgende bepaalt per bewoner wat nodig is. De een gaat met de rolstoel, de ander heeft ondersteuning nodig bij het lopen, een derde vraagt extra tijd. De leidinggevende stuurt op het effect, de verpleegkundige op de aanpak.

Wat en hoe zijn relatief

Het onderscheid tussen wat en hoe is niet absoluut. Het hangt af van het niveau waarop je kijkt.

Wat voor de leidinggevende het wat is — alle bewoners naar de brandvrije vleugel — is voor de directie mogelijk het hoe van een breder veiligheidsdoel. En wat voor de verzorgende het hoe is, is voor de bewoner het wat: iemand helpt mij hier weg.

Dit betekent dat wat en hoe altijd relatief zijn aan de positie in de organisatie. Een goede opdrachtanalyse houdt daar rekening mee: op elk niveau is de vraag relevant, en op elk niveau kan het antwoord anders zijn. Zolang iedereen weet welk effect er op zijn niveau bereikt moet worden, en waarom, werkt de samenwerking.

Cyclisch, niet eenmalig

Opdrachtanalyse is geen startactiviteit die je eenmalig doet aan het begin van een inzet. Het is een terugkerende handeling.

Crisissituaties veranderen voortdurend. Nieuwe informatie over risico’s, feedback over wat werkt, verschuivende prioriteiten. Teams moeten steeds opnieuw de vraag stellen: doen we nog het juiste? Zijn we nog op één lijn?

Dat vraagt afstemming. Niet alleen binnen het team, maar ook tussen teams en kolommen in een multidisciplinaire organisatie. Zonder die afstemming gaan doelen en activiteiten langs of door elkaar heen lopen.

De hiërarchie van doelen

De vraag wat willen we bereiken kan op verschillende niveaus worden beantwoord. In de praktijk worden de termen door elkaar gebruikt, maar het onderscheid helpt bij heldere communicatie:

• Het oogmerk is de overkoepelende intentie van de organisatie als geheel, strategisch van aard.
• Het beoogde effect is wat een team op tactisch niveau wil bereiken.
• De doelstelling is het meest concreet en meetbaar, op het niveau van een team, cluster of professional.

Vanuit een doelstelling communiceren geeft direct betekenis aan multidisciplinaire coördinatie. Het maakt duidelijk wat van wie verwacht wordt, en waarom.

De kern van dit onderdeel

Opdrachtanalyse is de vaardigheid om als team te komen tot een gezamenlijke doelstelling. Niet wat je gaat doen, maar wat je wilt bereiken.

Het onderscheid tussen waarom, wat en hoe voorkomt dat middelen worden verward met doelen. Het cyclische karakter zorgt dat de doelstelling actueel blijft als de situatie verandert. En de hiërarchie van oogmerk, effect en doelstelling maakt afstemming op verschillende niveaus mogelijk.

Een gezamenlijke doelstelling is de basis voor gerichte inzet, zelfstandig optreden en echte samenwerking onder druk. In het volgende onderdeel werken we de vier vragen uit die helpen om die doelstelling concreet te maken: Opdrachtanalyse in de praktijk.

Reflectievragen

• Heeft jouw team bij de laatste oefening of inzet een gezamenlijke doelstelling geformuleerd? Of werkte iedereen vanuit eigen aannames?
• Kun je een situatie noemen waarin wat en hoe door elkaar liepen? Wat was het gevolg?
• Op welk niveau wordt in jouw organisatie de doelstelling bepaald, en wie communiceert die naar het team?