Communicatie in Crisis: Waarom het zo vaak misgaat
Een industrieel bedrijf meldt een brand in een opslagloods. Het ROTRegionaal Operationeel Team van de veiligheidsregio schaalt op. Brandweer, politie, gemeente en GHORGeneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio, de regionale organisatie voor medische hulpverlening bij rampen en grote incidenten zitten aan tafel. De leider van het CoPICommando Plaats Incident, de operationele crisisleiding op de locatie van het incident heeft al geruime tijd voor de opschaling contact gehad met de locatie en geeft een korte situatieschets. Iedereen knikt. De vergadering gaat van start.
Twee uur later blijkt dat de gemeente nog geen contact heeft opgenomen met bewoners in de aangrenzende wijk. De leider CoPI is verbaasd. Hij dacht dat hij dat duidelijk had gemaakt. De gemeentelijk adviseur dacht dat het een suggestie was, geen opdracht. Geen van beiden twijfelde er een moment aan dat de communicatie had gewerkt.
Wat hier speelt heeft weinig met nalatigheid te maken. Het beschrijft eerder hoe communicatie standaard verloopt: twee mensen die allebei hun best doen, en toch langs elkaar heen praten zonder dat ze het doorhebben.
We communiceren de hele dag
Bijna ieder crisisteamlid heeft honderden gesprekken per week. Briefings, overleggen, telefoontjes, berichten. Communicatie is zo vanzelfsprekend dat we er nauwelijks bij stilstaan, en dat is begrijpelijk: in het dagelijks leven gaat het ook grotendeels goed.
Omdat we dagelijks communiceren, gaan we ervan uit dat we het kunnen. Dat het vanzelf gaat. En in alledaagse situaties klopt dat ook. Misverstanden lossen zichzelf op. Er is tijd om te verduidelijken. De gevolgen van een misverstand zijn beperkt.
In een crisisteam gelden andere spelregels. De tijdsdruk is groter. De informatie is onvolledig. De teamleden komen soms uit totaal verschillende organisaties met eigen jargon, eigen procedures en eigen verwachtingen. Wat in een normale werkweek een ongemakkelijk moment is, kan hier uitgroeien tot een besluitvormingsfout.
Wat in de dagelijkse praktijk goed genoeg werkt, volstaat onder druk niet altijd meer.
Communicatie heeft vier functies
Het is verleidelijk om communicatie te reduceren tot informatieoverdracht: iemand zegt iets, de ander hoort het. Maar in een team heeft communicatie meerdere functies tegelijk, en die gaan verder dan informatie alleen. In de literatuur over teamwerk worden er doorgaans vier onderscheiden.
De meest zichtbare functie is het uitwisselen van informatie: feiten, waarnemingen, besluiten, taakopdrachten. Dit is de functie die in trainingen de meeste aandacht krijgt.
De tweede functie is coördineren: wie doet wat, wanneer, en in welke volgorde. Zonder expliciete coördinatie ontstaat er overlap of blijven taken liggen. Dat is geen kwestie van onwil; iedereen neemt aan dat de ander het oppakt.
De derde functie is het onderhouden van de teamstructuur. Wie heeft welke rol? Wie neemt de leiding als de situatie verandert? Communicatie maakt die structuur zichtbaar en herbevestigt die voortdurend. Als dat wegvalt, vervagen rollen geleidelijk.
De vierde functie is het bewaken van de relaties tussen teamleden. Hoe je iets zegt, bepaalt mede hoe het wordt ontvangen. Toon, houding en woordkeuze beïnvloeden de bereidheid van anderen om informatie te delen, vragen te stellen of een afwijkend standpunt in te brengen. Juist in crisissituaties, waar de druk oploopt en de toon soms harder wordt, bepaalt de kwaliteit van die relaties in hoeverre het team blijft samenwerken.
Deze vierde functie wordt het meest onderschat. Een team dat de relationele laag verwaarloost, merkt het doorgaans pas achteraf: mensen delen minder, stellen minder vragen en brengen hun twijfel niet meer in. De informatie is er wel; de bereidheid om haar te delen is afgenomen.
Hoe druk de kwaliteit verlaagt
Onder hoge druk verandert communicatiegedrag op een aantal herkenbare manieren.
Boodschappen worden korter. Nuance verdwijnt. Context wordt weggelaten omdat het “voor de hand ligt.” De zender is er zeker van dat de essentie duidelijk is. De ontvanger reconstrueert de rest op basis van aannames.
Selectieve aandacht neemt toe. Wie midden in een complex overleg zit, filtert de stroom aan informatie automatisch. Wat niet direct aansluit bij de eigen taak of verwachting, wordt niet bewust verwerkt. Het brein beschermt zichzelf zo tegen overbelasting.
Terugkoppeling (het vragen of informatie goed is overgekomen) wordt achterwege gelaten. Want die check voelt als vertraging. Er is toch al te weinig tijd. En de aanname is: als de ander vragen had gehad, had die ze gesteld. Toch?
Tegelijkertijd is de drempel om vragen te stellen onder druk hoger. Zeker als er sprake is van hiërarchie. Zeker als iedereen druk lijkt. Zeker als je niet zeker weet of jouw twijfel terecht is.
Die twee bewegingen versterken elkaar: hogere druk leidt tot kortere, minder expliciete communicatie, wat vaker leidt tot misverstanden, wat de druk verder opvoert.
Communicatie is trainbaar
Dat communicatie onder druk kwetsbaar is, hoeft geen pessimistische conclusie te zijn. Het is eerder het vertrekpunt voor een gerichte aanpak.
Uit onderzoek in de luchtvaart, de intensive care en crisisorganisaties blijkt dat communicatiegedrag trainbaar is. Als concreet gedrag dat je oefent, herkent en bijstuurt, net zoals andere crisiscompetenties. Geen zachte vaardigheid die je eenmalig bijschrijft.
Binnen TRMTeam Resource Management is communicatie een van de zeven kerncompetenties. Want miscommunicatie duikt in de analyse van incidenten keer op keer als bijdragende factor. Haerkens onderzocht meerdere jaren hoe CRMCrew Resource Management-training in een intensive care het verschil maakte: teams die met de CRM-principes hadden gewerkt (communicatie, leiderschap en samenwerking als geheel) maakten aantoonbaar minder fouten.
Wat uit het onderzoek ook naar voren komt: training beklijft niet vanzelf. Teams die de principes leren maar ze niet terugzien in dagelijkse werkwijze en leiderschap, vallen na verloop van tijd terug in oude patronen. Herhaling en inbedding in de organisatie zijn minstens zo belangrijk als de training zelf.
De volgende artikelen werken de competentie communicatie stap voor stap uit. Hoe werkt het proces? Wat werkt er tegenin? Hoe luister je echt? En hoe weet je zeker dat informatie is overgekomen?
Wat te onthouden
- In alledaagse situaties verloopt communicatie grotendeels goed; onder druk werken dezelfde gewoonten minder betrouwbaar
- In een team heeft communicatie vier functies: informatie uitwisselen, coördineren, structuur onderhouden en relaties bewaken
- Druk maakt boodschappen korter, verlaagt de terugkoppeling en verhoogt de drempel om vragen te stellen
- Communicatiegedrag is trainbaar en niet uitsluitend een kwestie van persoonlijkheid of ervaring
Om over na te denken
- Herken je het patroon uit de intro in jouw eigen team of organisatie? Wat was de aanleiding?
- Welke van de vier communicatiefuncties krijgt in jouw team de minste aandacht?
- In welke situaties merk je dat jouw eigen communicatiegedrag verandert als de druk oploopt?
Volgende: Wat Jij Zegt en Wat de Ander Hoort. Over het communicatieproces en de vier aspecten van elke boodschap.
Voor de verdieping
Bijlsma, T. (2013). Samenwerken binnen High Risk Teams. Magazine Nationale Veiligheid en Crisisbeheersing, 11(3).
Flin, R., O’Connor, P., & Crichton, M. (2008). Safety at the Sharp End: A Guide to Non-Technical Skills. Ashgate.
Haerkens, M.H.T.M. (2015). Human Factors and Team Performance. Proefschrift Radboud Universiteit Nijmegen.
Rall, M., & Gaba, D.M. (2005). Human performance and patient safety. In R.D. Miller (ed.), Miller’s Anesthesia (6th ed.). Elsevier Churchill Livingstone.
