Situationele besluitvorming

Intro

Het vorige onderdeel beschreef hoe besluitvorming werkt: via herkenning, via systeem 1, sneller dan je denkt. Maar herkenning is het begin, niet het einde. Want zodra een trigger je aandacht trekt, begint er een proces. Dat proces verloopt in twee stappen: eerst beoordeel je de situatie, dan kies je hoe je tot een besluit komt.

Die keuze is geen vrije keuze. Ze wordt bepaald door twee factoren: het risico dat je inschat en de tijd die je hebt.

Stap 1: de situatiebeoordeling

Een trigger activeert je aandacht. Iets wijkt af van wat je verwacht. Je zoomt in.

De eerste taak is het verzamelen van feiten en omstandigheden. Wat zie je precies? Wat is de bron? Wat zijn de effecten? Beperk je daarbij tot de kern: meer dan zeven kernbeelden kan het werkgeheugen niet goed vasthouden. Wie probeert alles tegelijk te onthouden, onthoudt uiteindelijk niets goed.

Maar feiten alleen zijn niet genoeg. Situationeel bewustzijn bestaat uit drie niveaus: zien, begrijpen en voorspellen. Pas als je anticipeert op wat er kan komen, kun je proactief handelen.

De meldkamercentralist ziet tientallen meldingen van omgevallen bomen binnenkomen tijdens een storm. Hij begrijpt dat de omgevallen bomen een risico vormen voor de veiligheid van burgers en de doorstroming van het verkeer. En hij verwacht dat de storm aanhoudt, waardoor de situatie zal verergeren. Die verwachting over straks wordt de situatie waarmee hij nu verder gaat.

Dit stelt hem in staat om het risico en de beschikbare tijd te schatten. Die twee kenmerken bepalen welke vorm van besluitvorming het meest passend is.

Stap 2: de vorm van besluitvorming

Risico en tijd zijn de twee assen waarop je de situatie plaatst. Hoog risico en weinig tijd vraagt om snelheid. Meer tijd geeft ruimte voor een grondigere aanpak.

Er zijn vier vormen van besluitvorming die in de praktijk van hoog-risico omgevingen worden herkend.

Intuïtief: besluiten op basis van herkenning

Bij hoge urgentie en weinig tijd val je terug op ervaring. Je herkent de situatie, haalt een werkbare reactie op en handelt. Dit is RPDRecognition-Primed Decision Making: expert herkent situatie en haalt direct een werkbare reactie op in de praktijk: snel, weinig belastend, gericht op het voorkomen van escalatie. De uitkomst is niet de beste of meest optimale oplossing, maar een voldoende en werkbare.

De voorwaarde is relevante ervaring. Wie die niet heeft, heeft ook geen patronen om op te herkennen. En een tweede valkuil: wie zijn ervaringen niet regelmatig evalueert, stapelt ook foute ervaringen op.

Voordelen: hele snelle besluitvorming, vraagt weinig denkkracht, kan zorgen voor werkbare oplossingen, geschikt in routinematige situaties, redelijk stressbestendig.

Nadelen: vereist relevante werkervaring, kan lastig uit te leggen zijn bij evaluaties, kan leiden tot een vorm van tunnelvisie.

Regelgestuurd: besluiten op basis van procedures

Als de situatie herkenbaar is en er een protocol voor bestaat, hoef je het wiel niet opnieuw uit te vinden. Checklists, draaiboeken, aandachtskaarten en incidentbestrijdingsplannen zijn er precies voor. Ze bieden structuur, een gedeelde taal en zijn achteraf goed uit te leggen.

Het risico is tweeledig: de verkeerde procedure toepassen omdat de situatieherkenning niet klopt, of een procedure gebruiken die verouderd is en de werkelijkheid niet meer dekt.

Voordelen: geschikt voor beginners en ervaren professionals, indien bekend met de procedure kan het snel worden toegepast, ontwikkeld en bijgesteld op basis van evaluaties, het gebruik is achteraf goed uit te leggen, vraagt weinig denkkracht.

Nadelen: kan veel tijd kosten als de procedure veel zoek- of leeswerk bevat, de procedure of het draaiboek kan verouderd zijn, kan bijdragen aan verlies aan zelfstandige vaardigheid, inhoud kan vragen oproepen over de logica, mogelijkheid om de verkeerde procedure toe te passen.

Analytisch: het wegen van opties

Als de situatie niet eenduidig is en er meerdere aanpakken mogelijk zijn, is het de moeite waard om opties naast elkaar te zetten. Op basis van eigen inzicht, ervaring van collega’s of planvorming. Dit vergroot de kans op een optimaal besluit, maar kost tijd en denkkracht. Onder acute druk is deze methode kwetsbaar: stress verstoort het analytisch vermogen en overbelasting leidt tot vastlopen.

Voordelen: mogelijkheid om voorkeuren en alternatieve besluiten naast elkaar te leggen, kan achteraf goed uitgelegd worden, grotere kans op een optimaal besluit, kan ondersteund worden met technieken.

Nadelen: kost tijd, niet geschikt in een drukke omgeving, kan worden beïnvloed door stress, kan zorgen voor overbelasting en daardoor vastlopen.

Creatief: besluiten via dialoog

Bij dilemma’s of volledig nieuwe situaties is de expertise van meerdere mensen nodig. De methode is de dialoog: standpunten delen, aannames verhelderen, misverstanden ontdekken. Het doel is niet consensus maar inzicht: samen tot iets komen wat niemand alleen had kunnen bedenken.

Dit vraagt om een open houding. Tegendenken en doorvragen zijn waardevol, maar het is geen debat. Wie zijn standpunt verdedigt in plaats van onderzoekt, blokkeert precies wat de methode moet opleveren.

Voordelen: ondersteunt besluiten bij onbekende problemen, kan zorgen voor nog niet bestaande oplossingen.

Nadelen: kost veel tijd, geen bewijs voor oplossing, niet geschikt in een drukke omgeving, moeilijk in stressvolle situaties, kan lastig uit te leggen zijn.

De beste keuze bestaat niet

De vier vormen zijn analytische categorieën, geen beschrijving van hoe besluitvorming in de praktijk verloopt. Ze zijn bedoeld om te begrijpen welke elementen een rol spelen, niet om voor te schrijven hoe je stap voor stap beslist.

In de praktijk bestaan mengvormen. Je herkent de situatie intuïtief, checkt dat tegen een procedure, overlegt kort met een collega en handelt dan opnieuw op herkenning. De situatie bepaalt welke vormen op de voorgrond treden.

De neiging onder druk is om te snel in de snelste vorm te blijven hangen. De belangrijkste correctie daarop is eenvoudig: koop tijd waar je kunt. Vertraag het proces één stap, stel één vraag, toets je beeld. Dat is hoe jij de regie pakt.

Kern van dit onderdeel

Situationele besluitvorming verloopt in twee stappen: eerst de situatiebeoordeling, dan de inschatting van risico en beschikbare tijd. Die inschatting bepaalt welke vormen van besluitvorming op de voorgrond treden.

De vier vormen zijn intuïtief, regelgestuurd, analytisch en creatief. Het zijn analytische categorieën, geen stappenplan. In de praktijk bestaan mengvormen, waarbij elementen van meerdere vormen tegelijk aanwezig zijn.

Het startpunt is altijd hetzelfde: een volledig en vooruitkijkend beeld van de situatie. Zonder dat beeld is elke methode een gok.

Om over na te denken

• Welke vorm van besluitvorming gebruik jij het vaakst in een crisisoverleg? Is dat een bewuste keuze of een vanzelfsprekendheid?
• Heb je een situatie meegemaakt waarin een andere vorm meer passend was geweest? Wat maakte dat achteraf zichtbaar?
• Wanneer kies jij bewust voor vertraging, en wat maakt dat soms moeilijk?

Verder lezen

Flin, R., O’Connor, P., & Crichton, M. (2008). Safety at the Sharp End: A Guide to Non-Technical Skills. Ashgate.

Klein, G. (1998). Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press.

Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.