Rollen in Beweging

Gedeeld leiderschap is geen organisatietheorie. Het is een voorwaarde voor crisisteams die effectief willen functioneren onder druk.

Wanneer een multidisciplinair team werkt aan een ernstig incident, is geen enkele coördinator volledig in beeld. De voorzitter heeft overzicht, maar de Brandweer weet als eerste dat de constructie het niet houdt. De mensen van de GHOR zien dat de gewondenstroom anders verloopt dan verwacht. De politiewoordvoerder begrijpt de openbare orde-consequenties die de anderen nog niet overzien.

Als alleen de leider beslist, gaat informatie verloren. Als iedereen tegelijk beslist, ontstaat chaos. Gedeeld leiderschap is het midden: ruimte nemen als jouw expertise er toe doet, ruimte geven als een ander beter zicht heeft. Dat gaat niet vanzelf. En het gaat regelmatig mis.

Expertise en hiërarchie — twee complementaire logica’s

In een crisisteam zijn twee leiderschapslogica’s tegelijk actief.

De eerste is hiërarchisch. Er is altijd een eindverantwoordelijke: de voorzitter van het CoPI, de leider van het OT, de burgemeester bij GRIP 3. Die persoon heeft formele bevoegdheid, is aansprakelijk als het misgaat, en grijpt in als het team vastloopt. Die structuur is niet optioneel. Ze is de voorwaarde voor alles wat eromheen gebeurt.

De tweede is functioneel. Binnen die structuur bepaalt expertise wie op welk moment de regie neemt. Niet rang, niet beurtrol. Wie heeft nu het scherpste beeld, de meest relevante kennis, het beste oordeel over wat er moet gebeuren. Die persoon gaat voor. Tijdelijk, situationeel, met het oogmerk van de eindverantwoordelijke als kader.

Die twee logica’s bijten elkaar niet. Ze vullen elkaar aan. De hiërarchische structuur maakt het veilig om ruimte te nemen: er is een vangnet. De functionele logica maakt het effectief: expertise zit dicht bij de taak.

De spanning ontstaat wanneer één van beide ontbreekt. Een team zonder duidelijke hiërarchie heeft geen vangnet. Een team dat alleen op rang stuurt, laat de beste kennis onbenut.

Wisselen is een vaardigheid

Het wisselen van rol klinkt vanzelfsprekend. In een multidisciplinair team is het dat zelden.

Voorgaan terwijl je niet de aangewezen leider bent, vraagt moed. Zeker wanneer er iemand aanwezig is met een hogere functie of een andere discipline die het terrein als zijn domein beschouwt. De brandweer-OvD die midden in een CoPI-overleg zegt dit klopt niet, de situatie is anders — dat is een interventie die weerstand oproept. Niet altijd. Maar vaak genoeg dat mensen het nalaten.

Terugtreden als je net het woord had, vraagt iets anders: loslaten. Niet halverwege terugpakken. Niet zijdelings bijsturen terwijl een ander formeel de regie heeft. Echt ruimte geven betekent dat je de uitkomst loslaat, niet alleen de taak. Voor veel crisprofessionals is dat waar het wringt: is dat loslaten verantwoord, of laat je iemand los die het misschien anders aanpakt dan jij?

Dat wrijft. In de praktijk zijn er momenten waarop twee mensen tegelijk denken dat het hun beurt is. Of waarop niemand de stap zet. Of waarop iemand formeel terugtreedt maar feitelijk blijft sturen. Herken je dat? Die momenten horen bij gedeeld leiderschap.

Mensen die goed kunnen wisselen, hebben één ding gemeen: ze zijn niet bezig met hun positie. Ze zijn bezig met wat nodig is.

Vertrouwen als voorwaarde — ook bij teams die elkaar nauwelijks kennen

Je kunt alleen ruimte geven aan iemand die je vertrouwt. Vertrouwen dat is opgebouwd in kleine momenten: wie dekt wiens rug als het misgaat? Wie geeft toe dat hij iets niet weet? Wie spreekt als het ongemakkelijk is?

Dat vertrouwen bouw je niet op tijdens een crisis. Je hebt het dan nodig.

Maar crisisteams zijn vaak geen vaste teams. CoPI’s komen samen voor één incident. OT-leden wisselen. Mensen werken de ene keer samen als partner, de andere keer als onbekende. Dat roept een reële vraag op: hoe geef je ruimte aan iemand die je nog nauwelijks kent?

Onderzoek naar zogenaamde tijdgebonden teams — teams die snel samen moeten werken zonder gezamenlijke voorgeschiedenis — laat zien dat er een mechanisme bestaat dat wel swift trust wordt genoemd: snel vertrouwen op basis van rolverwachting en zichtbaar vakmanschap. Je vertrouwt de OvD-G niet omdat je haar kent, maar omdat je ziet hoe ze opereert. Omdat ze duidelijk is. Omdat ze aangeeft wat ze weet en wat niet. Omdat haar gedrag consistent is met haar functie.

Dat betekent iets concreets. In de eerste minuten van een samenwerking, zeker bij mensen die elkaar niet kennen, bepalen kleine signalen of er ruimte ontstaat of niet. Wie zichzelf introduceert met wat hij weet én wat zijn blinde vlekken zijn, stelt de norm. Wie de ander uitnodigt om bij te sturen, maakt het veilig om het ook te doen.

Teams die elkaar kennen kunnen vertrouwen opbouwen over tijd. Teams die elkaar niet kennen, moeten het in het moment verdienen door wat ze laten zien.

Opmerkzaamheid voor het proces

Het lastigste in gedeeld leiderschap is niet het wisselen zelf. Het is het zien wanneer je aan de beurt bent.

Dat vraagt opmerkzaamheid. Niet alleen voor de inhoud — wat weet ik, wat weet de ander — maar ook voor het proces. Wie heeft nu het woord? Wat heeft het team op dit moment nodig? Is dit het moment om voor te gaan, of is dit het moment om de ander ruimte te laten?

Die opmerkzaamheid ontwikkel je niet door er harder over na te denken. Je ontwikkelt hem door te oefenen en te reflecteren. Concreet helpt het om na afloop van een overleg of oefening drie vragen te stellen: Op welk moment nam ik ruimte? Op welk moment deed ik dat niet terwijl het wel van mij gevraagd werd? En waar hield ik vast terwijl ik had kunnen loslaten? Wie die vragen eerlijk beantwoordt — zelf of met een collega — bouwt het reflexvermogen dat gedeeld leiderschap vraagt.

In het artikel over persoonlijk leiderschap staat meer over hoe je jezelf kunt sturen terwijl je deel bent van wat samen gebeurt.

Gedeeld leiderschap werkt niet altijd

Het zou onjuist zijn om gedeeld leiderschap als het ideaalplaatje te presenteren.

Het werkt niet wanneer het oogmerk onduidelijk is. Wie ruimte neemt zonder te weten wat de eindverantwoordelijke beoogt, handelt op eigen kompas. In een multidisciplinair team loopt dat snel uiteen.

Het militaire concept Commander’s Intent geeft hiervoor een bruikbaar kader, beschreven door Van Wiggen vanuit de opdrachtgerichte commandovoering. De leider geeft het wat en waarom: wat moet er bereikt worden, en waarom is dat de bedoeling. De uitvoerder bepaalt het hoe. Dat maakt decentraal handelen mogelijk zonder dat iedereen op zijn eigen kompas vaart.

Het werkt niet wanneer er geen vertrouwen is — niet in de ander, niet in de structuur. Teams die vasthouden aan positie doen dat zelden uit kwade wil. Ze doen het omdat loslaten gevaarlijk aanvoelt als je niet weet of er een vangnet is.

En het werkt niet wanneer disciplines elk hun eigen oogmerk hanteren. Brandweer, politie en geneeskundige hulpverlening hebben verschillende primaire verantwoordelijkheden, verschillende commandostructuren, en soms ook verschillende definities van succes. Wie voorgaat op basis van expertise, maar vanuit een disciplinegebonden logica spreekt, neemt niet de regie — die legt zijn perspectief op.

Gedeeld leiderschap vraagt om een gedeeld oogmerk. Zonder dat is het geen leiderschap, maar concurrentie.

Samengevat

• Gedeeld leiderschap is een voorwaarde voor effectieve crisisteams, geen concept
• Hiërarchie en functionele expertise zijn complementair — niet tegenstrijdig
• Wisselen van rol vraagt moed om voor te gaan en loslaten om terug te treden — dat wrijft in de praktijk
• Vertrouwen is opbouwbaar, ook in tijdgebonden teams — door wat je laat zien in de eerste momenten
• Opmerkzaamheid voor het proces is te ontwikkelen via gerichte reflectie na oefening
• Gedeeld leiderschap werkt niet zonder een gedeeld oogmerk en duidelijke structuur

Om over na te denken

• Op welk moment nam jij ruimte terwijl iemand anders formeel de regie had? Wat maakte dat je het deed — en wat was het effect op het team?
• Wanneer gaf je ruimte aan een collega van een andere discipline? Wat maakte dat je hem of haar daartoe vertrouwde — ondanks dat je elkaar misschien nauwelijks kende?
• In welke situaties merk je dat het wisselen van rol stroef gaat in jouw team? Is dat een kwestie van vertrouwen, van onduidelijk oogmerk, of van iets anders?

---

Volgende: In het volgende artikel gaan we in op dienend leiderschap: hoe je de belangen van opdracht, team en jezelf in balans houdt.

Voor de verdieping

Van Wiggen, O. (2022). Niemand is belangrijker dan het team — Maatschappelijke meerwaarde van militair leiderschap (elfde druk). Van Wiggen Leadership.

Sinek, S. (2014). Leaders Eat Last. Portfolio/Penguin.

Pearce, C.L. & Conger, J.A. (red.) (2003). Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Sage Publications.

Meyerson, D., Weick, K.E. & Kramer, R.M. (1996). Swift trust and temporary groups. In R.M. Kramer & T.R. Tyler (red.), Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research (pp. 166–195). Sage.

Van der Haar, S. (2014). Getting on the Same Page: Team Learning and Team Cognition in Emergency Management Command-and-Control Teams. Proefschrift Universiteit Leiden.