Jezelf Sturen
Wellicht herken je de volgende situatie. Je zit midden in een briefing van een grote multidisciplinaire inzet. De spanning is om te snijden. Iemand brengt informatie in waarvan jij denkt dat die niet klopt met de situatie. Tegelijkertijd ben je ook niet honderd procent zeker… en je weet dat ingrijpen afleidt en het tempo eruit haalt. Je wilt ook geen flater slaan in deze setting.
Maar toch spreek je. Want je weegt in dat moment dat zwijgen het team meer kan kosten dan alleen een ongemakkelijk moment.
Was dat de juiste keuze? Misschien. Het hangt af van wat er daarna gebeurde, hoe het team reageerde, en of je inschatting klopte. Maar de vraag zelf, spreken of zwijgen, ingrijpen of loslaten, die reflectie, dat is persoonlijk leiderschap in de praktijk.
Leiderschap begint bij jezelf
In het vorige artikel zagen we dat leiderschap een proces is dat je samen vorm geeft. Maar dat proces vraagt iets van jou persoonlijk: je moet jezelf kunnen sturen terwijl je deel bent van wat er samen gebeurt.
Dat is geen voorbereiding. Het is iets wat je doet terwijl de situatie zich ontvouwt.
Persoonlijk leiderschap gaat over drie dingen: weten wat er in jezelf gebeurt, functioneren onder druk, en eerlijk zijn over je eigen positie in het geheel.
Weten wat er in jezelf gebeurt
Zelfinzicht klinkt als een eigenschap die je hebt of niet hebt. In de praktijk is het eerder een vaardigheid: je traint jezelf om te zien wat je doet en waarom.
Dat betekent niet dat je altijd een verklaring hebt. Het betekent wel dat je merkt wanneer je reageert vanuit gewoonte in plaats van vanuit wat de situatie vraagt. Je herkent het moment waarop je automatisch een rol inneemt, terwijl een andere rol beter zou passen.
Zelfinzicht gaat hier niet over zelfkennis in abstracte zin, maar over opmerkzaamheid in het moment: wat doe ik nu, en is dat wat nodig is?
Functioneren onder druk
Onder druk neemt het lichaam het over. Hartslag omhoog, focus versmalt, denken versnelt maar ook vernauwt. Dat is een fysiologisch proces. Het overkomt vrijwel iedereen.
De vraag is niet of je dit ervaart, maar wat je ermee doet.
Functioneren onder druk is niet hetzelfde als kalmte. Het gaat er eerder om dat je handelt terwijl je spanning voelt. Dat je spreekt zonder dat de emotie de boodschap overneemt. Dat je luistert terwijl je brein al oplossingen genereert.
Wie zichzelf moeilijk kan sturen onder druk, heeft waarschijnlijk ook moeite om anderen goed te sturen.
Dit vraagt oefening. Niet omdat je je gevoel wegdrukt, maar omdat je leert het te herkennen en er iets mee te doen voordat het het werk beïnvloedt.
Eerlijkheid over je eigen positie
Persoonlijk leiderschap heeft ook een morele kant. Het gaat erom dat je eerlijk bent over wat je weet en wat je niet weet. Dat je fouten benoemt, ook als dat ongemakkelijk is. Dat je je eigen belang niet laat winnen van wat het team nodig heeft.
Dat klinkt vanzelfsprekend. In de praktijk is het dat niet. De neiging om gezag te bewaren, om niet toe te geven dat je twijfelt, om de ander niet tegen te spreken omdat de verhouding dan ongemakkelijk wordt. Die neigingen zijn sterk.
Van Wiggen hanteert hiervoor het MMM-kader: Missie, Mensen, Me. De volgorde is een prioritering: het belang van de missie gaat voor het belang van de mensen, en dat gaat voor het eigen belang. Leiders die handelen vanuit statusangst of carrièrebelang, die aardig gevonden willen worden, risicomijdend gedrag vertonen of moeilijke besluiten ontwijken, plaatsen zichzelf bovenaan die volgorde. Ze ondermijnen daarmee het team, ook al valt dat van buitenaf nauwelijks op.
Morele moed is daarin het onderscheidende criterium. Niet de bereidheid om grote beslissingen te nemen, maar de bereidheid om kleine ongemakken niet uit de weg te gaan. Iemand aanspreken. Iets benoemen wat iedereen al weet maar niemand zegt. Toegeven dat je twijfelt.
Bescheidenheid is hier geen deugd in abstracte zin. Het is een functionele eigenschap: wie zichzelf overschat, creëert blinde vlekken voor het team.
Eerlijkheid over je eigen positie is ook de basis van vertrouwen. En vertrouwen is de infrastructuur waarop het team draait. Persoonlijk leiderschap staat daarmee niet op zichzelf. Het staat ten dienste van het geheel.
Het plafond van zelfreflectie
Zelfinzicht heeft een grens. Je kunt niet zien wat je niet ziet. Eigen blinde vlekken blijven blind, ook voor wie zichzelf serieus neemt.
Dat maakt feedback van buitenaf onmisbaar. Zelfreflectie heeft systematische tekortkomingen; een buitenstaander ziet wat jij vanuit je eigen perspectief niet kunt zien. Een collega die durft te confronteren, een leidinggevende die de spiegel voorhoudt, een coach die niet gebonden is aan de verhouding: zij zien wat jij vanuit je eigen perspectief niet kunt zien.
Maar die feedback krijg je niet vanzelf. Ze vraagt om een context waarin het veilig is om eerlijk te zijn. Die context begin je zelf. Wie gewend is om in het team aan te geven wat hij weet én wat hij niet weet, maakt het voor anderen makkelijker hetzelfde te doen. Wie nooit twijfel toont, dwingt anderen ook te zwijgen.
De drie vragen aan het einde van dit artikel helpen bij het waarnemen van jezelf. Maar ze werken het best als je ze ook stelt aan mensen om je heen: wat zie jij in mij dat ik zelf niet zie? Dat gesprek voeren vereist meer moed dan zelfreflectie. En levert meer op.
Kwetsbaarheid als instrument
Er is een reden waarom dat gesprek zelden gevoerd wordt. Wie twijfel toont, riskeert gezag te verliezen, of denkt dat in ieder geval. Die aanname klopt vermoedelijk niet.
Sinek beschrijft wat hij gerichte zelfonthulling noemt: de leider die in de eerste minuten van een nieuwe situatie of een nieuw team één ware uitspraak doet over zijn eigen grenzen, stelt daarmee de norm. Een bewuste, gerichte opening dus. “Ik weet nog niet goed hoe dit gaat lopen” of “ik heb op dit punt blinde vlekken, ik reken op jullie.” Dat is geen zwakte tonen. Het is een omgeving scheppen waarin anderen hetzelfde durven.
In een crisisteam is dat functioneel. Wie zwijgt over twijfels, maakt het voor anderen moeilijk hetzelfde te doen. Wie hardop denkt, maakt het veilig om hetzelfde te doen. Persoonlijk leiderschap heeft daarmee een onvermijdelijk sociaal effect: jouw gedrag bepaalt mede wat anderen in het team durven.
Om over na te denken
- Op welk moment merkte je recent dat je automatisch reageerde, terwijl een andere keuze beter had gepast?
- Wat maakt het in jouw werk makkelijk of moeilijk om toe te geven dat je twijfelt?
- Hoe herken je bij jezelf dat spanning je denken beïnvloedt?
Samengevat
- Persoonlijk leiderschap is jezelf sturen terwijl je deel bent van het proces
- Het gaat om opmerkzaamheid in het moment, niet om abstracte zelfkennis
- Functioneren onder druk betekent handelen terwijl je spanning voelt, niet spanning vermijden
- Eerlijkheid over je eigen positie is een functionele vereiste, geen karaktereigenschap — en de volgorde in het MMM-kader (Missie, Mensen, Me) maakt dat concreet
- Zelfreflectie heeft een plafond; feedback van buitenaf vraagt om een context die je zelf begint te scheppen
- Het is een doorlopend proces, geen staat die je bereikt
Volgende: In het volgende artikel gaan we in op gedeeld leiderschap: hoe rollen in een team wisselen en hoe expertise bepaalt wie voorgaat.
Voor de verdieping
Van Wiggen, O. (2022). Niemand is belangrijker dan het team — Maatschappelijke meerwaarde van militair leiderschap (elfde druk). Van Wiggen Leadership.
Sinek, S. (2014). Leaders Eat Last. Portfolio/Penguin.
