Teamleren voor crisisorganisaties

Intro

Een crisisteam dat voor het eerst bij elkaar zit, beschikt meestal over voldoende inhoudelijke kennis. Er zitten professionals aan tafel met ervaring, vakkennis en mandaat. Toch loopt het overleg soms vast. Niet omdat de expertise ontbreekt, maar omdat het team er niet in slaagt die expertise samen te brengen tot een werkbaar geheel.

Daar raakt samenwerken aan leren. Want een team dat onder druk moet presteren, kan niet volstaan met het naast elkaar leggen van individuele bijdragen. Het moet gaandeweg een gezamenlijk beeld opbouwen, aannames toetsen, verschillen in perspectief benutten en tot besluiten komen die verder reiken dan wat elk teamlid afzonderlijk zou bedenken.

Dat proces noemen we teamleren. Het is geen scholing in klassieke zin. Het is een collectief leerproces dat zich afspeelt in de interactie tussen teamleden, tijdens het werk zelf.

Wat teamleren inhoudt

Teamleren is het vermogen van een team om samen tot nieuwe inzichten en werkbare oplossingen te komen voor situaties die niet volledig vooraf zijn te plannen. Het is gericht op het ontwikkelen van de competenties die nodig zijn voor effectief en betrouwbaar samenwerken onder druk.

Dat klinkt abstract. In de praktijk wordt het concreet in drie samenhangende elementen:

Teamactie: de effectieve uitvoering van de kernactiviteiten.
Teamreflectie: de gezamenlijke kritische blik op die uitvoering.
Teamgevoel: het vertrouwen en de saamhorigheid die nodig zijn om actie en reflectie mogelijk te maken.

Die drie zijn niet los van elkaar te zien. Zonder reflectie herhaalt een team dezelfde patronen. Zonder gevoel van veiligheid blijft kritische reflectie uit. Zonder effectieve actie valt er weinig te reflecteren. Teamleren ontstaat in de wisselwerking tussen deze drie.

Teamactie: samen doen wat er gedaan moet worden

Teamactie gaat over de uitvoering van het werk waarvoor het team bij elkaar is: waarnemen, duiden, afstemmen, besluiten nemen en coördineren. In crisisteams zijn dat de kernactiviteiten die samen het verschil maken tussen een team dat bijdraagt aan de crisisbeheersing en een team dat voornamelijk vergadert.

Meer dan taken verdelen

Effectieve teamactie is niet hetzelfde als het afwerken van een takenlijst. Het gaat om het vermogen van een team om in het hier en nu gezamenlijk te handelen: informatie te delen, een gedeeld beeld op te bouwen, opties te wegen en richting te kiezen. Dat vraagt voortdurende afstemming.

In de praktijk herken je effectieve teamactie aan een aantal zaken. Het team werkt met een gedeelde opdracht en weet wat het wil bereiken. Teamleden brengen informatie in die het gezamenlijk beeld verrijkt, niet alleen hun eigen deelgebied. Het overleg beweegt mee met de situatie in plaats van vast te lopen in herhalingen of details.

Analyseren, adviseren, coördineren

In de oorspronkelijke opzet van de training worden drie hoofdactiviteiten onderscheiden: analyseren, adviseren en coördineren. Die driedeling is bruikbaar omdat ze laat zien dat teamactie meerdere vormen aanneemt.

Analyseren is het gezamenlijk opbouwen en onderhouden van een actueel en gedeeld beeld van de situatie. Dat omvat het verzamelen van feiten en omstandigheden, het ordenen van informatie, het herkennen van patronen en het inschatten van ontwikkelingen. In de competenties komt dit terug als opdrachtanalyse en situationeel bewustzijn.

Adviseren gaat over het vertalen van dat beeld naar oordelen, opties en aanbevelingen. Hier komen communicatie, assertiviteit en aanpassingsvermogen samen. Het team moet in staat zijn om verschillende perspectieven te wegen, creatief te denken over oplossingen en ook afwijkende inzichten serieus te nemen.

Coördineren betreft het organiseren van de samenwerking zelf: rollen verduidelijken, prioriteiten stellen, besluiten nemen en de uitvoering ervan bewaken. Hier spelen leiderschap en besluitvorming een centrale rol.

Die drie vormen van teamactie lopen in de praktijk continu door elkaar heen. Een team dat effectief analyseert maar niet in staat is om dat beeld te vertalen naar advies of actie, verliest zijn toegevoegde waarde. Omgekeerd mist een team dat snel coördineert maar onvoldoende analyseert, de basis voor goede besluiten.

Gezamenlijke betekenisgeving

Een cruciaal onderdeel van teamactie is gezamenlijke betekenisgeving. In crisissituaties is informatie zelden eenduidig. Dezelfde feiten kunnen tot verschillende duidingen leiden. Een effectief team erkent dat en organiseert het gesprek daarover.

Onderzoek naar teamleren laat zien dat juist de processen van co-constructie – waarin teamleden voortbouwen op elkaars bijdragen – en constructief conflict – waarin verschillen van inzicht niet worden vermeden maar productief worden benut – bijdragen aan de ontwikkeling van een gedeeld mentaal model. Dat gedeelde model is wat het team in staat stelt om gecoördineerd te handelen, ook wanneer niet alles vooraf is afgesproken.

In crisisteams is dat extra relevant. Teamleden komen vaak vanuit verschillende disciplines, met eigen referentiekaders en verwachtingen. Het team moet in korte tijd een werkbare gezamenlijke taal en een gedeeld beeld ontwikkelen. Dat lukt alleen wanneer teamactie niet beperkt blijft tot informatie uitwisselen, maar ook het gezamenlijk construeren van betekenis omvat.

Teams die alleen informatie uitwisselen maar geen gedeeld beeld opbouwen, lopen het risico dat iedereen vanuit een eigen interpretatie handelt.

Teamreflectie: terugkijken om vooruit te komen

Teamreflectie is het vermogen van een team om kritisch te kijken naar het eigen functioneren en daar consequenties aan te verbinden. Dat klinkt eenvoudiger dan het in de praktijk is. Veel teams evalueren wel, maar reflecteren weinig.

Het verschil tussen evalueren en reflecteren

Evalueren richt zich meestal op de inhoud: wat is er gebeurd, wat ging goed, wat ging fout? Dat is nuttig, maar het blijft aan de oppervlakte wanneer het team niet ook kijkt naar hoe het heeft gewerkt.

Reflecteren gaat een stap verder. Het richt zich op werkwijze, afstemming, besluitvorming en interactie. Waarom kozen we deze aanpak? Welke aannames lagen onder ons besluit? Wat zagen we niet? Hoe kwam het dat die ene observatie geen ruimte kreeg?

In de literatuur over teamreflexiviteit worden drie niveaus van reflectie onderscheiden. Het eerste niveau is het bespreken van de taak en taakverdeling. Het tweede niveau is een meer kritische blik op doelen, strategieën en processen. Het derde en diepste niveau betreft de normen, waarden en ongeschreven regels die het teamfunctioneren sturen.

Die diepste vorm van reflectie komt in de praktijk het minst voor. Juist in crisisteams, waar culturele patronen als hiërarchie, conformisme of vermijding van conflict sterk kunnen spelen, is dat een gemiste kans.

Reflectie in actie en reflectie na actie

Een onderscheid dat voor crisisteams bijzonder relevant is, betreft het moment waarop reflectie plaatsvindt.

Reflectie na actie is het bekendst. De After Action Review (AAR) is daar een gestructureerde vorm van: wat was het plan, wat is er werkelijk gebeurd, waarom liep het anders en wat leren we hiervan? Regelmatige AAR’s dragen bij aan een cultuur waarin leren normaal wordt.

Reflectie in actie is minder zichtbaar maar minstens zo waardevol. Het is het vermogen van een team om tijdens het werk even stil te staan bij de eigen werkwijze. Lopen we nog op koers? Kijken we breed genoeg? Missen we iets?

In crisissituaties is reflectie in actie lastig, omdat de druk om door te gaan groot is. Tegelijk is het precies op die momenten dat een kort moment van vertraging grote waarde kan hebben. Het onderdeel over hoog betrouwbaar organiseren benadrukte al dat alertheid op afwijkingen en het vermijden van snelle vereenvoudiging essentieel zijn. Dat zijn in feite vormen van reflectie in actie.

Wat reflectie oplevert

Teams die regelmatig reflecteren, ontwikkelen een scherpere blik op hun eigen patronen. Ze herkennen sneller wanneer het overleg versmalt, wanneer een aanname ongetoetst blijft of wanneer de dynamiek in het team de inhoud overschaduwt.

Onderzoek laat zien dat reflexiviteit positief samenhangt met teamprestatie. Niet alleen omdat reflectie leidt tot betere werkwijzen, maar ook omdat het bijdraagt aan gedeeld begrip en wederzijds vertrouwen.

Een team dat niet reflecteert, leert toevallig. Een team dat wel reflecteert, leert gericht.

Teamgevoel: de bodem onder actie en reflectie

Teamactie en teamreflectie kunnen alleen gedijen wanneer er een basis van vertrouwen en saamhorigheid is. Dat is teamgevoel. Het is geen zachte randvoorwaarde, maar een harde voorwaarde voor leren onder druk.

Psychologische veiligheid

Het meest onderzochte aspect van teamgevoel is psychologische veiligheid, een begrip dat is uitgewerkt door Amy Edmondson. Het verwijst naar de gedeelde overtuiging binnen een team dat het veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen: een afwijkend standpunt inbrengen, een fout benoemen, twijfel uitspreken of een collega aanspreken.

Edmondson ontdekte dat verpleegkundige teams die de meeste fouten meldden, niet de slechtst presterende teams waren. Integendeel: zij presteerden beter, juist omdat teamleden zich vrij voelden om openlijk te bespreken wat misging. In teams met een lager gevoel van veiligheid werden feitelijk niet minder fouten gemaakt, maar werden die fouten minder zichtbaar en dus minder benut om van te leren.

Voor crisisteams is dit een wezenlijk inzicht. In omgevingen met sterke hiërarchie, hoge druk en zichtbaarheid naar buiten kan de drempel om twijfel of kritiek te uiten aanzienlijk zijn. Juist dan is psychologische veiligheid geen luxe maar een noodzaak.

Vertrouwen en cohesie

Psychologische veiligheid staat niet op zichzelf. Het hangt samen met bredere patronen van vertrouwen en cohesie in het team.

Vertrouwen verwijst naar de overtuiging dat teamleden integer handelen en elkaars belangen niet ondermijnen. Onderzoek laat zien dat vertrouwen een voorwaarde is voor reflexief gedrag in teams. Wanneer wantrouwen de boventoon voert, houden teamleden informatie voor zichzelf in plaats van die te delen.

Cohesie kent twee vormen die er allebei toe doen. Taakcohesie is de gedeelde betrokkenheid bij het teamdoel. Sociale cohesie betreft de onderlinge band en het gevoel erbij te horen. Beide dragen bij aan de bereidheid om je in te zetten voor het team en de moeite te nemen om samen te leren.

Teamgevoel in crisisteams

In crisisteams is teamgevoel vaak kwetsbaar. Teams komen soms voor het eerst in die samenstelling bij elkaar. De leden kennen elkaar onvoldoende. Er is weinig tijd om vertrouwen op te bouwen. De druk van buiten is hoog.

Dat maakt het extra belangrijk dat teamgevoel niet wordt overgelaten aan toeval. Het wordt gebouwd in de voorbereiding: door samen te oefenen, door elkaars werkwijze en referentiekader te leren kennen, door afspraken te maken over hoe het team wil samenwerken.

Maar ook tijdens het werk zelf zijn er momenten die teamgevoel versterken of ondermijnen. Een voorzitter die twijfel serieus neemt, versterkt de veiligheid. Een reactie die iemand afkapt, ondermijnt die. Een kort moment van erkenning na een lastig overleg helpt. Een sfeer van permanente druk zonder enige ruimte voor menselijk contact doet het tegenovergestelde.

Teamgevoel ontstaat niet vanzelf onder druk. Het wordt voorbereid in de koude fase en onderhouden in de warme fase.

De samenhang: hoe de drie elementen elkaar versterken

Teamactie, teamreflectie en teamgevoel zijn geen afzonderlijke stappen die je achtereenvolgens doorloopt. Ze zijn gelijktijdig aanwezig en beïnvloeden elkaar voortdurend.

Een team dat effectief handelt (teamactie) en daar regelmatig op terugkijkt (teamreflectie) ontwikkelt geleidelijk een scherpere gezamenlijke werkwijze. Die reflectie lukt beter wanneer teamleden zich veilig genoeg voelen om eerlijk te zijn (teamgevoel). En een team dat voelt dat het samen leert en beter wordt, versterkt daarmee het onderlinge vertrouwen.

Omgekeerd werkt het ook. Wanneer reflectie ontbreekt, herhaalt het team dezelfde fouten. Wanneer het teamgevoel onder druk staat, wordt reflectie oppervlakkig of vermijdend. Wanneer de actie hapert, ontstaat frustratie die het teamgevoel aantast.

Die wisselwerking maakt teamleren tot meer dan een optelsom van losse vaardigheden. Het is een doorlopend proces dat in elke fase van het werk plaatsvindt: in de voorbereiding, tijdens de uitvoering en in de nabespreking.

Teamleren en de crisiscontext

Teamleren krijgt in crisisteams een eigen kleur door de omstandigheden waaronder het plaatsvindt. Drie kenmerken verdienen bijzondere aandacht.

1) Leren tijdens de crisis

Het meeste onderzoek naar teamleren richt zich op leren tussen crises: lessen trekken uit een eerdere gebeurtenis om de volgende beter aan te kunnen. Dat is waardevol, maar het is niet het hele verhaal.

Crisisteams leren ook tijdens de crisis zelf. Zij passen hun aanpak aan op basis van nieuwe informatie, corrigeren besluiten die niet werken, verschuiven prioriteiten en ontwikkelen gaandeweg nieuwe werkwijzen. Dat leren in actie is uitdagend, omdat het plaatsvindt onder tijdsdruk, cognitieve belasting en politieke gevoeligheid.

Structuren die dit leren ondersteunen zijn onder meer: een werkproces dat tussentijdse evaluatiemomenten inbouwt, een informatiesysteem dat actuele informatie zichtbaar maakt en een cultuur waarin het bijstellen van een eerder besluit niet als zwakte wordt gezien maar als kracht.

2) Wisselende samenstelling

Veel crisisteams komen niet in een vaste samenstelling bij elkaar. Bij elke opschaling kan de bezetting anders zijn. Dat maakt teamleren extra kwetsbaar, omdat het team telkens opnieuw moet investeren in gedeelde verwachtingen, werkwijze en vertrouwen.

Juist daarom zijn gestandaardiseerde werkwijzen, een gezamenlijke meetlat voor samenwerking en regelmatig samen oefenen zo waardevol. Ze bieden een gemeenschappelijk vertrekpunt, ook wanneer de teamleden elkaar niet goed kennen.

3) De rol van de koude organisatie

De kwaliteit van teamleren in de warme fase hangt sterk samen met wat in de koude organisatie is opgebouwd. Teams die nooit oefenen met reflectie, doen dat onder druk ook niet. Teams die in de dagelijkse praktijk geen ruimte kennen voor feedback, ontwikkelen die ruimte niet opeens tijdens een crisis.

Dat sluit aan bij wat in het onderdeel over hoog betrouwbaar organiseren al werd benadrukt: de cultuur van betrouwbaarheid wordt voorbereid in het dagelijks werk.

De kern van dit onderdeel

Teamleren is het collectieve proces waarmee crisisteams hun vermogen om samen te werken onder druk ontwikkelen en onderhouden. Het bestaat uit drie samenhangende elementen.

Teamactie omvat het gezamenlijk analyseren, adviseren en coördineren. Het gaat verder dan taken verdelen: het vraagt om gezamenlijke betekenisgeving en het opbouwen van een gedeeld beeld.

Teamreflectie richt zich op de kritische blik op het eigen functioneren: niet alleen wat het team deed, maar hoe het werkte. Reflectie kan plaatsvinden na het werk (AAR) en in het werk zelf (reflectie in actie).

Teamgevoel is de basis van vertrouwen, saamhorigheid en psychologische veiligheid die nodig is om open te communiceren, fouten te bespreken en van elkaar te leren.

Samen vormen deze drie elementen de motor van continue verbetering in crisisteams. In het volgende onderdeel wordt zichtbaar hoe Team Resource Management daar concreet op aansluit: met zeven teamcompetenties die het gereedschap vormen om teamleren in de praktijk handen en voeten te geven.

Om over na te denken

Wanneer heeft jouw team voor het laatst echt iets geleerd van een gezamenlijke ervaring? En wat maakte dat mogelijk?

Hoe vaak reflecteert jouw team op de werkwijze en het proces, niet alleen op de inhoud?

Hoe veilig voelt het in jouw team om twijfel uit te spreken, een fout te benoemen of een collega aan te spreken op gedrag?

In hoeverre bouwt jouw organisatie in de koude fase aan de voorwaarden voor teamleren in de warme fase?

Wat zou er veranderen als jouw team één concrete afspraak zou maken over reflectie na het eerstvolgende overleg?

Bronnen

• Bijlsma, T. – Samenwerken binnen High Risk Teams: CRM en TRM voor crisisteams
• Bijlsma, T. – Teamleren bij de Nederlandse krijgsmacht (proefschrift, Universiteit van Tilburg, 2009)
• Evers, R. – Teams door het vuur
• Edmondson, A. – Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (1999)
• Van den Bossche, P., Gijselaers, W., Segers, M., Woltjer, G. & Kirschner, P. – Team Learning: Building Shared Mental Models (2010)
• Schippers, M., Den Hartog, D. & Koopman, P. – Reflexiviteit van teams: ontwikkeling van een instrument (2005)