Feedback Geven en Ontvangen in het Crisisteam
Haerkens onderzocht teamcommunicatie in crisisorganisaties. Zeventig tot tachtig procent van de respondenten zei dat feedback belangrijk is voor de kwaliteit van hun werk. Negentien procent zei het ook daadwerkelijk te krijgen.
De kloof tussen die twee percentages is het probleem.
Feedback als assertiviteitspraktijk
Feedback is de meest concrete uitingsvorm van assertiviteit. Je zegt iets over het gedrag van een ander, terwijl je dat net zo goed had kunnen laten. Je kiest bewust om het ongemak aan te gaan, omdat je van oordeel bent dat het ertoe doet.
Dat is een hoge drempel. Zeker in een omgeving waar professionele afstand de norm is, waar tijd beperkt is en waar de relatie groter lijkt dan het punt dat je wilt maken.
En toch: wie zwijgt, laat de ander in een blinde vlek. Het Johari-venster, ontwikkeld door Luft en Ingham, laat zien waarom dat relevant is. Ieder mens heeft gedrag dat voor hemzelf onzichtbaar is, maar voor anderen zichtbaar. Dat blinde vlak kan verkleinen, maar alleen als iemand anders laat weten wat hij ziet. Wie zwijgt, houdt de blinde vlek in stand.
Wat feedback lastig maakt
Drie drempels komen steeds terug.
De negatieve lading. Feedback is in de meeste organisaties verbonden met correctie. Mensen associëren het met wat er fout ging. Die associatie maakt zowel het geven als het ontvangen zwaarder dan nodig is.
Angst voor conflict. Wie feedback geeft, weet niet zeker hoe het aankomt. De kans dat de ander zich aangesproken voelt, de kans dat het de relatie belast, de kans dat het leidt tot een gesprek dat hij liever niet voert, weegt zwaar.
Hiërarchiedrempels. Feedback geven aan iemand die hoger in de hiërarchie staat, vraagt een extra stap. Feedback ontvangen als leidinggevende vereist een cultuur waarin dat mogelijk is. Beide zijn zelden vanzelfsprekend.
Voorwaarden die het makkelijker maken
Feedback werkt beter als drie voorwaarden aanwezig zijn.
Timing. Direct na de situatie is het meest effectief: de context is helder, het gedrag is vers. Een feedbackgesprek dat weken later plaatsvindt, verliest aan helderheid en urgentie.
Balans. Corrigerende feedback landt beter als ze ingebed is in een patroon van ook positieve feedback. Dat is geen sandwichmethode, waarbij een compliment dienst doet als verpakking voor kritiek. Het is een oprecht patroon: wie gewoonlijk positief gedrag benoemt als hij het ziet, maakt het makkelijker om corrigerend gedrag te benoemen als dat nodig is. De ontvanger herkent dan dat de meetlat voor beiden geldt.
Gedeelde meetlat. Feedback over gedrag dat voor beiden vanzelfsprekend als norm geldt, is makkelijker te geven en te ontvangen dan feedback die als persoonlijk oordeel aanvoelt. Teams die gezamenlijk hebben afgesproken wat ze van elkaar verwachten, hebben een meetlat die de feedback objectiverend maakt.
Afspraken zichtbaar. Teams die feedback-afspraken expliciet hebben vastgelegd, hoeven die bij elk gesprek niet opnieuw te onderhandelen. Een zichtbare norm geeft de gever houvast en de ontvanger context.
WIJ-gerichtheid. Feedback die zich richt op wat het team wil bereiken, voelt minder persoonlijk dan feedback die de ander alleen aanspreekt. “Wij hebben afgesproken dat…” of “voor ons als team is het belangrijk dat…” verschuift het frame van aanwijzing naar gedeelde verantwoordelijkheid.
Patronen, geen incidenten. Feedback over één moment voelt willekeurig. Feedback die een patroon benoemt, is makkelijker te ontvangen en moeilijker te weerleggen. Dat geldt voor beide kanten.
De kern: gedrag en effect
Feedback is een observatie over gedrag, gecombineerd met een beschrijving van het effect van dat gedrag.
Je onderbrak de briefing drie keer voordat de spreker klaar was. Dat maakte het voor mij moeilijk om de lijn te volgen.
Dat is feedback. Het beschrijft wat er is gedaan en wat dat teweegbracht. Het bevat geen oordeel over de persoon. Het trekt geen conclusies over intentie.
Intentie is niet relevant voor feedback. Gedrag is zichtbaar, intentie is dat niet. Wie feedback koppelt aan intentie voegt iets toe wat hij niet kan weten, en legt daarmee een last bij de ontvanger om de interpretatie te weerleggen in plaats van het gesprek te voeren over het gedrag.
Terugkijken, vooruitkijken, doelgericht werken
Feedback kijkt terug: het bespreekt wat er was. Je onderbrak de briefing drie keer voordat de spreker klaar was. Dat maakte het voor mij moeilijk om de lijn te volgen.
Feedforward kijkt vooruit: het beschrijft wat er anders kan. De volgende keer helpt het als je wacht tot de briefing is afgerond voordat je vragen stelt.
Feedup kijkt omhoog: het verbindt het gedrag aan het doel. We hebben die briefingstructuur afgesproken zodat iedereen dezelfde informatie heeft voordat het besluit valt. Daar werkt dit tegenin.
De drie samen maken een gesprek compleet. Wie alleen terugkijkt, constateert. Wie ook vooruitziet, biedt richting. Wie bovendien de verbinding legt met het doel, maakt het gesprek motiverend in plaats van alleen corrigerend.
In de praktijk is het genoeg om één van die drie goed te doen. Maar wie alle drie herkent, kiest bewust, in plaats van te stoppen bij de constatering omdat er verder niets meer in hem opkomt.
De klassieke feedbackregels
In trainingen worden feedbackregels doorgaans als een korte lijst aangeboden. Deelnemers noemen ze achteraf vaak als praktisch houvast.
- Beschrijf gedrag, geen karakter
- Beschrijf het effect, niet de intentie
- Gebruik ik-boodschappen
- Wees specifiek en concreet
- Geef feedback tijdig
- Vraag of de feedback is overgekomen
Ze klinken eenvoudig. In de praktijk zijn ze moeilijk vol te houden op het moment dat de spanning oploopt. Wie ze kent, heeft wel een ankerpunt.
Nooit aannemen, altijd nagaan
Feedback is een gesprek, geen aanklacht. Wie feedback geeft, geeft zijn waarneming. De ontvanger kan die waarneming bevestigen, nuanceren of tegenspreken. Alle drie zijn geldige reacties.
Wie feedback geeft met de verwachting dat de ander het simpelweg accepteert, verwacht te veel. Wie feedback geeft als startpunt van een gesprek, geeft de ander ruimte om iets mee te doen.
Het Johari-venster gaat over zichtbaarheid. Feedback is de handeling die zichtbaarheid vergroot, voor beide kanten.
Samengevat
- Feedback is de meest concrete uitingsvorm van assertiviteit: bewust het ongemak aangaan omdat het ertoe doet
- Het Johari-venster laat zien waarom zwijgen de blinde vlek in stand houdt
- Drie drempels: negatieve lading, angst voor conflict, hiërarchie
- Feedback werkt beter met de juiste timing, balans en een gedeelde meetlat
- De kern: gedrag en effect, zonder interpretatie van intentie
- Feedback is een gesprek, geen aanklacht: de ander heeft ruimte om te reageren
Om over na te denken
- Wanneer heb je feedback willen geven maar het niet gedaan? Wat weerhield je?
- Hoe geef jij feedback die voor de ontvanger voelt als een gesprek in plaats van een oordeel?
- Welke meetlat gebruiken jullie als team? Is die expliciet of impliciet?
Volgende: Het Moeilijke Gesprek: Geweldloze Communicatie onder Druk
Vorige: Conflictvaardigheid: Hoe Verschil Productief Wordt
Voor de verdieping
Luft, J. & Ingham, H. (1955). The Johari Window, a graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development. UCLA.
Haerkens, M.H.M. (2015). Human factors and team performance in emergency medicine. Proefschrift, Radboud Universiteit Nijmegen.
Edmondson, A.C. (2019). The Fearless Organization. Wiley.
