Training en ontwikkeling van crisisteams
Team Resource
Management
aan de crisistafel
Een crisisteam is bijna nooit een team dat al samen heeft gewerkt. Het denkkader ordent de samenwerking nog voordat die op gang komt.
Het kader onder het werk aan tafel
Onderwerp is hier het raamwerk zelf: Team Resource Management, afgekort TRM, het werk- en denkkader waarmee crisisteams hun samenwerking ordenen en verbeteren. Waar de andere onderwerpen in deze reeks één vaardigheid aan tafel behandelen, gaat het hier om de manier van kijken waar al die vaardigheden uit voortkomen.
Het vertrekpunt is de vorm waarin crisisteams werken. Zij komen samen als gelegenheidsteam: mensen die elkaar deels kennen, uit verschillende disciplines, die op een onverwacht moment aan één tafel schuiven en dan meteen moeten presteren. Daar komt bij wat de situatie zelf meebrengt aan complexiteit, onzekerheid, tijdsdruk en spanning. Die combinatie zet precies datgene onder druk waar het in het overleg op aankomt: helder communiceren en samen tot een besluit komen. Dat speelt overal waar meerdere disciplines onder tijdsdruk aan één tafel zitten, of je daar nu zelf aan deelneemt, er leiding aan geeft, of in een gemeente, veiligheidsregio, bedrijf, beveiligings-, opsporings- of zorgorganisatie verantwoordelijk bent voor de vakbekwaamheid van die teams.
Een gelegenheidsteam heeft geen tijd om een team te worden. Het moet leren presteren terwijl het elkaar net kent, en daar is het kader voor.
Het onderscheid
Wat het raamwerk
ordent
Vakinhoud is in een crisisteam zelden het probleem. De brandweerofficier weet wat er brandt, de arts weet wat een besmetting doet, de communicatieadviseur weet hoe een gemeente in het nieuws komt. Wat het overleg laat haperen zit in de laag daarboven: hoe die kennis op tafel komt, of iemand zijn twijfel uitspreekt, wie het gesprek stuurt, en of het team merkt dat de situatie inmiddels een andere is dan die van een uur geleden.
Die laag heeft een naam. Het zijn de niet-technische vaardigheden: alles wat een team nodig heeft om zijn vakkennis samen te brengen tot iets werkbaars.
Team Resource Management ordent die laag. Het maakt zichtbaar wat er in de samenwerking gebeurt, geeft er woorden aan, en maakt daarmee bespreekbaar wat anders als een gevoel blijft hangen.
De lijst en de herkomst
Zeven competenties,
en waar ze vandaan komen
Wie zich in TRM verdiept, stuit vrijwel altijd op dezelfde zeven: opdrachtanalyse, situationeel bewustzijn, communicatie, assertiviteit, besluitvorming, leiderschap en aanpassingsvermogen. Herkenbaar en logisch, en juist daarin schuilt een risico.
De lijst is namelijk niet voor crisisteams bedacht. Hij komt van de Amerikaanse marine, die hem ontwikkelde als de ACOE-schaal om coördinatie in vliegtuigbemanningen te beoordelen: zeven dimensies waarop je kon zien of een bemanning samenwerkte.
De Koninklijke Marine en de Koninklijke Luchtmacht namen het model in 1996 over, daarna volgden defensie, politie, brandweer en ziekenhuizen. Inmiddels werken crisisorganisaties over de hele wereld met varianten van diezelfde zeven.
Dat is goed te begrijpen, want het raamwerk is bruikbaar en goed onderbouwd. Alleen: wat in een cockpit een kritieke vaardigheid is, hoeft dat aan een crisistafel niet te zijn. De lijst reist mee, de analyse die eronder lag blijft achter.
De zeven competenties zijn een startpunt en geen eindpunt. Ze werken pas als een organisatie ze vertaalt naar het eigen team, de eigen sector en de eigen kwetsbare plekken.
De lijst overnemen is makkelijker dan de vraag stellen waar het hapert
Een organisatie ziet de zeven competenties, herkent ze als logisch en gaat trainen. De stap die daartussen hoort, wordt overgeslagen: de analyse van waar het bij ons werkelijk fout gaat, of bijna fout ging. Welke van de zeven is voor onze teams kritisch? Waar liep het vorige keer vast?
Zonder die analyse traint een organisatie wat toch al goed ging, of wat zich het makkelijkst laat oefenen. Een team dat helder communiceert maar niemand aan tafel heeft die tegenspraak durft te geven, heeft weinig aan nog een communicatietraining. Een team dat de opdracht scherp analyseert maar vastloopt zodra de situatie kantelt, heeft een heel ander ontwikkelpunt. De training wordt netjes afgevinkt en de samenwerking onder druk verandert niet.
De kern van TRM zit dan ook in het zichtbaar maken van wat hapert, om daar vervolgens gericht op in te zetten. Versterken wat al sterk is voelt prettiger en levert minder op. Die eerste beweging vraagt eerlijkheid over het team en over jezelf, en een cultuur waarin een zwakke plek benoemd mag worden zonder dat iemand er iets voor terugkrijgt.
Onderzoek bij eliteonderdelen van het Korps Mariniers laat zien hoe dat er in de praktijk uitziet. Zij analyseerden welke competenties voor hun werk kritiek waren en verwerkten die in selectie, opleiding en training, zonder ergens het label CRM te gebruiken. Ze deden de analyse, vertaalden hem naar hun eigen context en trainden wat hun mensen echt nodig hadden. Dat is de beweging waar het om gaat.
01
De zeven als spiegel
De zeven competenties werken als spiegel, in plaats van als checklist. De vraag bij elke competentie is dan of iemand hem herkent als zwakke plek: bij zichzelf, bij het team, bij de organisatie eromheen. Of het team hem beheerst is een andere vraag, en een minder bruikbare.
Die vraag levert bruikbare antwoorden op:
- Welke competentie zou dit team het liefst overslaan in een oefening, en wat zegt dat?
- Is er ooit onderzocht waar de samenwerking onder druk hapert, en wat kwam daaruit?
Zo bekeken is TRM geen vinklijst maar gereedschap. En gereedschap kies je op grond van wat je moet maken, niet op grond van wat er in de kist ligt.
02
Van kennis naar vermogen
Een raamwerk begrijpen is iets anders dan het kunnen toepassen. Je kunt weten wat gestructureerd terugkoppelen inhoudt en het toch vergeten zodra er drie meldingen tegelijk binnenkomen. Je kunt precies weten hoe je een collega aanspreekt en toch zwijgen als het team afschuift.
Dat is geen tekortkoming, het is hoe mensen werken. Kennis zit in het hoofd, gewoonten zitten in het gedrag, en onder druk vallen mensen terug op wat ze gewend zijn. Stress versmalt de aandacht, vermoeidheid sloopt de niet-technische vaardigheden het eerst, en groepsdruk maakt zwijgen makkelijker dan spreken.
Het gevolg is ongemakkelijk: de momenten waarop deze vaardigheden het hardst nodig zijn, zijn precies de momenten waarop ze het moeilijkst zijn toe te passen. Wie dat weet, stelt realistische verwachtingen. Niet dat het team dit nu beheerst, wel dat het weet waar het kwetsbaar is en het eerder ziet aankomen.
De teams die het meeste uit TRM halen zijn zelden de teams met het langste traject achter de rug. Het zijn de teams met een paar kleine gewoonten die ze volhouden: een korte voorbereiding voor elk overleg, een vaste vraag aan het eind over wat er anders had gekund, en een tafel waaraan het normaal is om iets te benoemen zodra je het ziet.
Wat een naam heeft, kan besproken worden
Het meest praktische wat Team Resource Management een crisisteam biedt, is taal, eerder dan techniek.
Zolang niemand woorden heeft voor wat er in de samenwerking gebeurt, blijft het bij een gevoel achteraf dat het overleg stroef liep. Weten twee mensen aan tafel allebei wat situationeel bewustzijn is, dan kan een van hen zeggen dat het beeld aan het verouderen is, en weet de ander meteen waar dat over gaat. Kent het team de manieren waarop je iets aankaart, dan kan iemand aankondigen dat hij het steviger gaat brengen, zonder dat dat als een aanval binnenkomt.
Gedeelde taal maakt gedrag bespreekbaar, en wat bespreekbaar is kan een team bijsturen terwijl het aan het werk is. Daarom laat TRM zich ook slecht afronden met een certificaat: het blijft een manier van kijken, die meegaat naar het volgende overleg, de volgende oefening en het volgende incident.
Het kader eronder
Waarom dit
teamwerk is
De zeven competenties lezen als individuele kwaliteiten, en zo werken ze niet. Iemand die scherp waarneemt in een team dat die waarneming niet oppakt, probeert het een keer of twee en zwijgt daarna. Iemand die zijn twijfel uitspreekt aan een tafel waar twijfel als aarzeling geldt, doet dat de volgende keer niet meer. De competentie zit bij de persoon, het resultaat ontstaat tussen de mensen.
Daarom is Team Resource Management een teamkader en geen persoonlijk ontwikkelplan. De kwaliteit van besluitvorming in een crisisteam ontstaat in de samenwerking en niet in de deelnemers apart, en op die samenwerking valt te sturen. Dat begint bij herkennen of een team er werkelijk mee werkt of het alleen op papier heeft staan, en bij het vermogen om bij te sturen op de vaardigheid die op dat moment het meest te wensen overlaat.
Dat maakt de vertaalslag naar de eigen organisatie geen bijzaak. Welke van de zeven voor dit team kritiek zijn, hangt af van wat dit team doet, hoe vaak het samenkomt en waar het de vorige keer vastliep. Een crisisteam van een waterschap heeft andere kwetsbare plekken dan een ziekenhuis of een gemeentelijk beleidsteam. De lijst is voor iedereen gelijk; het antwoord is dat nooit.
Verdieping
Verder lezen over
Team Resource Management
Vier artikelen uit de leerlijn die van de aanleiding naar het raamwerk lopen, en van het raamwerk naar het gebruik ervan in de praktijk.
Inleiding: over samenwerken onder druk
Waarom samenwerken in een crisisteam een eigen benadering vraagt, en wat er in gewone teamtheorie ontbreekt.
Team Resource Management
Het raamwerk zelf: waar het vandaan komt, wat het ordent en hoe het zich verhoudt tot de vakinhoud aan tafel.
De zeven competenties
De herkomst van de lijst, het risico van kopiëren zonder analyse, en de zeven als spiegel in plaats van als checklist.
Van raamwerk naar duurzame werkwijze
Waarom kennis nog geen vermogen is, wat terugval onder druk verklaart, en welke kleine gewoonten het verschil maken.
Onderdeel van de training en ontwikkeling van crisisteams
Team Resource Management is het kader waarop de integrale leerlijn voor crisisteams is gebouwd. Daar leert een team in samenhang in plaats van in losse dagen: eerst vaststellen waar de samenwerking onder druk hapert, dan gericht oefenen op wat dat team werkelijk nodig heeft, opgebouwd rond het team zoals het echt functioneert.
De vaardigheden die het raamwerk ordent, komen elk apart aan bod: technisch voorzitterschap, scenariodenken, crisisbesluitvorming, waarnemen en evalueren, conflicthantering en teamleren.
Weet je waar het bij jullie teams hapert?
Wil je weten welke van de zeven competenties voor jullie crisisteams kritiek zijn, of hoe een team in samenhang leert presteren? Neem contact op voor een oriënterend gesprek.