Training en ontwikkeling van crisisteams
Teamleren
aan de crisistafel
Draaiboeken en scenario's zijn af voordat de crisis begint. Wat een team op het moment zelf nog moet leren, leert het van elkaar of niet.
Waarom een team leert terwijl het aan het werk is
Aan de orde is hier het vermogen van een crisisteam om beter te worden in samenwerken terwijl het samenwerkt. Crisismanagement is een lastig vak, er staat veel op het spel, en de voorbereiding komt er zelden helemaal aan toe. Scenariogerichte planvorming en draaiboeken lopen vast op de complexiteit van de situatie die zich werkelijk voordoet.
Wat er dan overblijft, is het team zelf. Het moet op het moment zelf tot oplossingen komen, op basis van informatie die niemand vooraf had. Dat vraagt kwaliteit van samenwerken, van onderlinge communicatie en van de kritische blik op het eigen resultaat. Voor wie deelneemt aan of leiding geeft aan een crisisteam, en voor wie in een gemeente, veiligheidsregio, bedrijf, beveiligings-, opsporings- of zorgorganisatie verantwoordelijk is voor de vakbekwaamheid van die teams.
Een crisisteam beschikt bijna altijd over voldoende kennis. Wat het overleg laat vastlopen, is het onvermogen om al die expertise samen te brengen tot iets werkbaars.
Het onderscheid
Leren is hier iets anders
dan opleiden
Opleiden gaat over kennis die iemand meeneemt naar de tafel. Teamleren gaat over wat er aan die tafel gebeurt zodra de mensen er zitten. Het is een collectief proces: teamleden bouwen samen een beeld op, toetsen elkaars aannames, benutten hun verschil in perspectief en komen tot besluiten die geen van hen alleen had bedacht.
Dat proces laat zich niet in een lokaal oefenen en daarna meenemen. Het speelt zich af in de interactie, tijdens het werk, en het is aan de interactie ook af te lezen.
Een team dat merkt dat het overleg versmalt en dat hardop benoemt, leert op dat moment iets over zichzelf. Een team dat het niet merkt, herhaalt de volgende keer hetzelfde patroon zonder te weten dat het een patroon is.
Het drieluik
Drie dingen die
elkaar dragen
Teamleren wordt concreet in drie elementen die in elkaar grijpen. Teamactie is de uitvoering van het werk waarvoor het team bij elkaar zit: waarnemen, duiden, afstemmen, besluiten en coördineren. Teamreflectie is de gezamenlijke kritische blik op die uitvoering. Teamgevoel is het vertrouwen dat nodig is om die blik te durven uitspreken.
De drie zijn niet los te bekijken. Zonder reflectie herhaalt een team zijn patronen. Zonder veiligheid blijft de reflectie aan de oppervlakte. Zonder effectieve actie is er weinig om op te reflecteren.
Teamleren ontstaat in de wisselwerking, en het valt in diezelfde wisselwerking ook weg: een team dat zich niet veilig genoeg voelt om twijfel uit te spreken, beslist op een smaller beeld, corrigeert minder en wordt kwetsbaarder voor fouten die te voorkomen waren.
Teamgevoel geldt vaak als de zachte kant van het verhaal, terwijl het de infrastructuur is waarop actie en reflectie draaien. Je merkt het pas als het er niet is.
Het gedrag aan tafel is het topje van iets groters
Teams werken als systemen. Wat de een zegt, bepaalt wat de ander doet of laat, keer op keer, en daar ontstaan patronen uit. Wanneer de een de vergadering leidt verloopt alles soepeler. Wanneer een ander aan het woord is, valt de tafel hem in de rede. Zitten twee bepaalde mensen samen aan tafel, dan houden anderen hun mening voor zich.
Je ziet het gebeuren en je weet meestal niet waarom het zo loopt. Wat een team doet en zegt is zichtbaar; wat dat gedrag aanstuurt zit eronder, in overtuigingen, normen en drijfveren die niemand uitspreekt. De een hecht aan grondigheid en neemt de tijd voor zijn redenering, de ander wil tempo en wil naar de actie. Geen van beiden heeft het bij het verkeerde eind. Hun opvattingen over hoe je een overleg voert liggen alleen ver uiteen, en die wrijving komt eruit als onderbreken, afhaken of zwijgen, zonder dat iemand uitlegt waar het werkelijk over gaat.
Die twee lagen heten de bovenstroom en de onderstroom. De bovenstroom is wat er gezegd wordt en welke besluiten er vallen. De onderstroom is wat er onder speelt aan onuitgesproken verwachtingen en botsende normen. De onderstroom stuurt de bovenstroom voortdurend, en wat het team samen doet en bespreekt werkt net zo goed terug op wat mensen denken en voelen. Een team dat wil verbeteren, moet naar allebei durven kijken.
01
Evalueren of reflecteren
Veel teams evalueren wel en reflecteren weinig. Evalueren gaat over de inhoud: wat is er gebeurd, wat ging goed, wat ging fout. Dat is nuttig en het blijft aan de oppervlakte zolang het team niet ook kijkt naar hóe het gewerkt heeft.
Reflecteren gaat over de werkwijze, de afstemming en de interactie. Waarom kozen we deze aanpak? Welke aannames lagen onder dat besluit? Wat zagen we niet? Hoe kwam het dat die ene observatie geen ruimte kreeg?
Er zijn drie diepten:
- Een gesprek over de taak en de taakverdeling
- Een kritische blik op doelen, strategieën en processen
- De normen en de ongeschreven regels die het teamfunctioneren sturen
Die derde komt het minst voor, en juist in crisisteams, waar hiërarchie en conformisme sterk kunnen spelen, valt daar het meest te halen.
02
Terwijl het loopt of achteraf
Reflectie na de actie is de bekendste vorm. De After Action Review is er een gestructureerde variant van: wat was het plan, wat is er werkelijk gebeurd, waarom liep het anders en wat nemen we mee. Teams die dit met enige regelmaat doen, maken leren normaal in plaats van bijzonder.
Reflectie tijdens de actie is minder zichtbaar en minstens zo waardevol. Het is het vermogen van een team om midden in het werk even stil te staan bij de eigen werkwijze. Lopen we nog op koers? Kijken we breed genoeg? Missen we iets?
Onder druk is dat lastig, want alles duwt naar doorgaan. Precies daar levert een kort moment van vertraging het meeste op, omdat het team dan nog kan bijsturen in plaats van achteraf vast te stellen waar het misging.
Een team dat niet reflecteert, leert toevallig. Een team dat wel reflecteert, leert gericht, en het merkt het verschil aan de tweede keer: het herkent sneller wanneer het overleg versmalt, wanneer een aanname ongetoetst blijft en wanneer de dynamiek de inhoud gaat overschaduwen.
Elke keer een ander gezelschap, en toch meteen op niveau
Crisisteams wisselen van samenstelling. Niet iedereen kent iedereen, de leden hebben zelden samen geoefend, en de druk van buiten staat er vanaf het eerste moment op. Dat is precies de omstandigheid waarin vertrouwen normaal gesproken groeit door tijd, en die tijd is er niet.
Daarom laat je teamgevoel niet aan het toeval over. Het wordt gebouwd in de koude fase, door samen te oefenen, elkaars referentiekader te leren kennen en af te spreken hoe het team wil samenwerken. In de warme fase wordt het onderhouden in kleine momenten. Een voorzitter die twijfel serieus neemt, versterkt de veiligheid. Een reactie die iemand afkapt, ondermijnt die veiligheid. Een kort moment van erkenning na een zwaar overleg doet meer dan het lijkt.
Er zit ook een keerzijde aan een hecht team. Als mensen elkaar goed kennen en waarderen, ontstaat er soms een onuitgesproken norm om elkaar niet te stevig aan te spreken. Het gezelschap schuift dan richting consensus, ook als de situatie om een scherp gesprek vraagt. Betrokkenheid bij de gedeelde opdracht blijkt een steviger basis voor leren dan onderlinge hechtheid alleen. Het gaat er niet om dat de mensen aan tafel vrienden zijn; het gaat erom dat ze achter de opdracht staan en bereid zijn die serieus te nemen, ook als dat ongemakkelijk uitpakt.
Het kader eronder
Waarom dit
teamwerk is
Teamleren gedraagt zich als een vermogen van het team en niet als een optelsom van individuele kwaliteiten. Iemand die scherp waarneemt in een team dat de waarneming niet oppakt, houdt dat een of twee keer vol en zwijgt daarna. En een team dat wil reflecteren zonder dat er iets te reflecteren valt, oefent op een leeg overleg. De onderdelen dragen elkaar of ze vallen alle drie weg.
Team Resource Management is het kader dat dit ordent. De kwaliteit van besluitvorming in een crisisteam ontstaat in de samenwerking en niet in de deelnemers apart, en op die samenwerking kun je sturen. Dat begint bij zien wat er gebeurt: interactie waarnemen en beoordelen op kwaliteit, belemmerende patronen herkennen, en het gesprek bijsturen op het proces in plaats van alleen op de inhoud.
Dat is wat teamleren onderscheidt van welk individueel leertraject dan ook. Een team dat na afloop bespreekt waar de twijfel bleef hangen, of waarom een waarneming aan tafel geen ruimte kreeg, ontdekt daarmee iets over zichzelf wat geen enkele afzonderlijke deelnemer had kunnen leren.
Verdieping
Verder lezen over teamleren
en het lerende crisisteam
Vier artikelen uit de leerlijn die van breed naar diep lopen: van het drieluik, via de patronen onder de waterlijn, naar de organisatie eromheen.
Teamleren voor crisisorganisaties
Wat teamleren inhoudt en hoe teamactie, teamreflectie en teamgevoel elkaar in de praktijk versterken.
Verdieping op teamleren
Wat een groep tot een team maakt, hoe eigenaarschap ontstaat, en waarom de bovenstroom en de onderstroom elkaar voortdurend beïnvloeden.
Teamgevoel in crisisteams
Vertrouwen, betrokkenheid en zelfbeoordeling als de drie componenten van teamgevoel, en waarom psychologische veiligheid in een crisisteam geen luxe is.
Hoog betrouwbaar organiseren
De vijf uitgangspunten van Weick, en waarom de kwaliteit van de koude organisatie direct doorwerkt in de warme.
Onderdeel van de training en ontwikkeling van crisisteams
Teamleren is een van de vaardigheden die samenkomen in een integrale leerlijn voor crisisteams. Daar leert een team in samenhang in plaats van in losse dagen: een gedeeld beeld opbouwen, tegenspraak organiseren en het eigen samenwerken onder de loep nemen, opgebouwd rond het team zoals het echt functioneert.
Leert jullie crisisteam van de vorige keer?
Wil je weten hoe een crisisteam zijn eigen patronen leert zien, of hoe een team in samenhang leert presteren? Neem contact op voor een oriënterend gesprek.