Training en ontwikkeling van crisisteams
Waarnemen
en evalueren
aan de crisistafel
Een team oefent, de oefening loopt af, en iedereen gaat met een gevoel naar huis. Zonder terugkoppeling van buitenaf is dat gevoel het enige wat er overblijft, en juist daarop kun je onder druk het minst afgaan.
Waarnemen tijdens de oefening
Dit gaat over de waarnemer aan de zijkant: hoe je een crisisteam volgt tijdens een oefening of een echte inzet, en hoe je wat je ziet omzet in iets waar het team van leert.
Die rol komt meestal naast de eigen crisisfunctie, bij wie collega's begeleidt in hun vakbekwaamheid als waarnemer, oefenleider of trainer met een dubbelrol. Ze raakt ook wie in een gemeente, veiligheidsregio, bedrijf, beveiligings-, opsporings- of zorgorganisatie verantwoordelijk is voor de vakbekwaamheid van crisisteams.
Oefenen is de manier waarop crisisteams vakbekwaam blijven. Maar een oefening zonder terugkoppeling levert weinig op. Wie meedoet en daarna niet hoort hoe het ging, houdt alleen een gevoel over, en een gevoel zegt weinig over de prestatie. Hoor je van iemand anders wat er gebeurde, dan heb je opeens informatie waar je iets mee kunt. Die informatie moet ergens vandaan komen, en ze komt van de waarnemer aan de zijkant.
Wat de waarnemer tijdens de oefening ziet en hoe scherp hij het ziet, bepaalt of het gesprek erna het team verder brengt of blijft steken op een indruk.
Twee lagen
Waar je naar kijkt als
je een team volgt
Waarnemen is een vak op zichzelf. Het is verleidelijk om te denken dat kijken vanzelf gaat, dat je gewoon volgt wat er gebeurt en het daarna navertelt. In de praktijk is waarnemen selectief, en juist een team onder druk laat zoveel tegelijk zien dat je zonder houvast de dingen mist die er het meest toe doen. De kwaliteit van de terugkoppeling wordt daarom niet in het gesprek na afloop bepaald. Ze wordt bepaald op het moment dat je kijkt.
Een waarnemer die een crisisteam volgt, kijkt naar twee dingen tegelijk. De eerste laag is de situatie buiten: het incident zelf, de opgave waar het team voor staat, de informatie die binnenkomt. Die laag is zichtbaar en trekt vanzelf de aandacht, want dat is waar het team het over heeft. De tweede laag is de samenwerking binnen: hoe het team met die situatie omgaat, wie het overzicht bewaakt, of de informatie wel echt gedeeld wordt. Die laag is stiller, en juist daar zie je wat het team laat presteren of juist tegenhoudt.
Een waarnemer die alleen naar de situatie kijkt, beoordeelt eigenlijk of het team het incident goed inschat. Dat is nuttig, maar het is niet waar het team het meest van leert. Wat een team beter maakt, zit in de tweede laag: in hoe het samenwerkt onder druk. Daar de aandacht houden is lastiger dan het lijkt, want de situatie buiten schreeuwt om aandacht en de samenwerking binnen fluistert.
Drie probleemgebieden
Inhoud, werkwijze en
de onderstroom
Binnen die tweede laag valt wat je waarneemt in drie gebieden, en ze verschillen sterk in zichtbaarheid. Het eerste is de inhoud: de feiten, de informatie, de doelen, de meningen die over tafel gaan. Dat is het meest zichtbare en het makkelijkst te volgen.
Het tweede is de werkwijze: de afspraken, de structuur, de taakverdeling. Wordt de afgesproken manier van werken nog gevolgd, en werkt die eigenlijk nog. Het derde is het proces: de relaties en interacties tussen de mensen. Wie spreekt, wie zwijgt, wie wordt gehoord en wie niet. Dit is het minst zichtbaar en heeft tegelijk het sterkste effect op wat het team presteert.
Voor een waarnemer is het derde gebied het waardevolst en het moeilijkst. Een team dat vastloopt, loopt zelden vast op de feiten. Het loopt vast op wie er niet gehoord wordt, op de twijfel die niet wordt uitgesproken, op de rangorde die maakt dat de jongste zijn observatie inslikt.
Wie dat ziet en het later kan teruggeven, brengt het team verder dan wie alleen navertelt welke besluiten er vielen. De zeven TRM-competenties helpen daarbij: ze geven een naam aan wat je in die onderstroom ziet, en daarmee een aanknopingspunt om het bespreekbaar te maken.
De onderstroom is het minst zichtbaar en heeft het sterkste effect op wat het team presteert.
De waarnemer loopt hetzelfde risico als het team dat hij volgt
Onder druk versmalt de aandacht naar de inhoud, naar de feiten en de acties, weg van het proces. Dat is een normale reactie en ze overkomt ook de waarnemer die op de gebeurtenissen aan tafel meegezogen raakt.
Voor je het weet volg je het incident in plaats van het team, en verdwijnt precies de laag waar de meeste winst zit uit beeld. Een eenvoudig hulpmiddel helpt daartegen. Stel jezelf op vaste momenten dezelfde vraag: hoe loopt de samenwerking nu. Die vraag haalt je terug uit de inhoud en richt je blik weer op het proces. Het gaat er niet om dat je alles ziet, dat kan niemand. Het gaat erom dat je de laag niet kwijtraakt die zich het makkelijkst laat wegdrukken.
01
Gedrag en effect, zonder het oordeel eroverheen
Waarnemen krijgt pas waarde als je het teruggeeft, en daar gaat het vaak mis. Feedback geven blijkt lastig, en ontvangen nog lastiger, want horen wat niet goed ging is zelden prettig. De manier waarop je waarneemt bepaalt hier het verschil. Als je hebt gekeken naar gedrag en het effect daarvan, kun je iets teruggeven wat de ander kan aannemen. Als je een oordeel hebt gevormd, geef je een oordeel terug, en dat roept verzet op.
Het verschil zit in wat je vastlegt terwijl je kijkt. Een conclusie als "hij nam te weinig de leiding" roept verzet op. Concreet gedrag en het effect ervan doen dat niet: er werd drie keer een vraag gesteld en er kwam geen antwoord, waarna de groep stilviel.
Gedrag en effect, in concrete bewoordingen, zonder het label eroverheen. Dat vraagt discipline tijdens het waarnemen, want de neiging om meteen te duiden is sterk. Wie het gedrag scheidt van het oordeel, houdt materiaal over waar het team echt iets mee kan.
02
Ingrijpen tijdens: van laag naar zwaar
Soms hoeft een waarnemer niet te wachten tot na afloop. Als het team tijdens de oefening afglijdt, kan ingrijpen op zijn plaats zijn. De kunst is om proportioneel in te grijpen: zo licht als kan, zo zwaar als nodig.
Dat loopt van een open vraag die de groep zelf tot nadenken brengt, via benoemen wat je ziet, tot het overleg kort onderbreken. Twee uitgangspunten liggen eronder:
- Je collega's handelen vanuit een goede bedoeling
- Je eigen waarneming kan er ook naast zitten
Dat tweede maakt het verschil tussen ingrijpen en overnemen. Het is geen vast stappenplan, want de situatie bepaalt wat past.
Zo hangen de twee samen: wat je tijdens de oefening ziet bepaalt waarop je kunt ingrijpen, en hoe je het vastlegt bepaalt wat je erna kunt teruggeven.
Na afloop
Terugkijken als de
oefening voorbij is
De stap die teams het vaakst overslaan, is de laatste: samen terugkijken. De druk is weg, het gesprek wordt uitgesteld en daarna afgesteld, en de volgende keer begint alles opnieuw. Juist hier brengt de waarnemer iets in wat het team zelf niet heeft, want die heeft van de zijkant gezien wat de deelnemers van binnenuit misten.
Een goede vorm daarvoor is de After Action Review. Dat is een gesprek van het team zelf, geen beoordeling van bovenaf, en het draait om vier vragen. Wat was het doel, wat is er feitelijk gebeurd, wat verklaart het verschil tussen die twee, en wat nemen we mee. De derde vraag vraagt de meeste moed, want daar komt op tafel waarom het anders liep dan bedoeld. De waarnemer voedt dat gesprek met wat hij zag, in gedrag en effect, zodat het team niet op indrukken hoeft terug te vallen. De schaal bepaalt de diepte: na een groot incident een uur met begeleiding, na een korte oefening soms tien minuten met twee vragen. Het gaat om de gewoonte, niet om de duur.
Wat een team van een oefening leert, is niet beter dan wat de waarnemer heeft gezien
Het gesprek na afloop kan de waarneming niet repareren; het kan alleen ophalen wat er is vastgelegd. Daarom ligt het gewicht aan de voorkant, op het moment van kijken, en niet pas in de evaluatie.
Een waarnemer die de tweede laag vasthoudt, die gedrag scheidt van oordeel en die op tijd durft in te grijpen, levert een team materiaal waar het echt iets mee kan. Een waarnemer die het incident volgt en achteraf een indruk deelt, laat het team met datzelfde gevoel achter waarmee het begon. Team Resource Management is het kader dat deze rol een taal geeft: het maakt bespreekbaar wat een team laat presteren, en het legt de nadruk op de samenwerking die je alleen ziet als je ernaar leert kijken.
Bij crisisteams verdwijnt die kennis bovendien mee met de mensen, want de samenstelling wisselt. Wat één waarnemer ziet, blijft pas behouden als de organisatie die les vastlegt, en verdwijnt anders met een vertrekkende collega de deur uit.
Verdieping
Verder lezen over
waarnemen en teruggeven
Vier artikelen uit de leerlijn die dieper ingaan op wat een waarnemer ziet en inbrengt.
Waarnemen op twee niveaus
Waarom situationeel bewustzijn twee lagen kent, de situatie buiten en de samenwerking binnen, en hoe je de drie probleemgebieden inhoud, werkwijze en proces uit elkaar houdt.
Bijsturen met de interventieladder
Hoe je proportioneel ingrijpt als een team afglijdt, van een open vraag tot het overleg kort onderbreken, en waarom laag beginnen en opschalen het uitgangspunt is.
Leren na de actie
Hoe de After Action Review werkt met vier vragen, waarom de derde de meeste moed vraagt en hoe je de diepte laat meebewegen met de schaal van wat er gebeurde.
Feedback geven en ontvangen
Waarom feedback geven en ontvangen zo moeilijk is, en hoe je gedrag en effect beschrijft in plaats van een oordeel zodat de ander er iets mee kan.
Onderdeel van de training en ontwikkeling van crisisteams
Waarnemen en evalueren is een van de vaardigheden die samenkomen in een integrale leerlijn voor crisisteams. Daar leert een team in samenhang in plaats van in losse dagen: samenwerken onder druk, terugkijken en verbeteren, opgebouwd rond het team zoals het echt functioneert en rond de mensen die het begeleiden.
Leert jullie crisisteam echt van zijn oefeningen?
Wil je weten hoe je het waarnemen en evalueren in jouw crisisteam scherper maakt, of hoe een team in samenhang leert presteren? Neem contact op voor een oriënterend gesprek.