Positie in het vierluik

1. De oorlog van morgen begint in ons hoofd: de dreiging verandert van vorm en plek
2. Van vredesparadigma naar oorlogsparadigma: de mentale omslag die nodig is
3. Het crisisparadigma: de derde logica voor publieke professionals
4. Dit artikel, wat het van een leider in een publieke organisatie vraagt

---

De handelingsvraag

De vorige drie artikelen beantwoordden een vraag over de werkelijkheid. De dreiging verandert van vorm, het herstel blijft uit, de tussenruimte is de toestand geworden waarin publieke organisaties dagelijks opereren. Dat is de richting gebaseerd op de paradigmavraag.

Wat overblijft is een andere vraag, en die is praktischer. Gegeven dat de situatie zo is, wat vraagt dat dan van leiderschap, van jou?

En met leiderschap bedoel ik hier niet een functie. Ik bedoel de mensen die voorop lopen, die initiatief nemen, die bijsturen als iets niet goed gaat en verbinding maken waar die ontbreekt. Dat kan een wethouder zijn, een gemeentesecretaris of een directeur van een veiligheidsregio. Het kan ook de beleidsmedewerker zijn die een vraag stelt die niemand anders durft te stellen, of de teamleider die zijn mensen dekt als het spannend wordt. Leiderschap zie ik hier als een houding, geen positie. Soms beiden.

Ik wil dat antwoord niet abstract houden. Daarom begin ik bij iets concreets dat de afgelopen vijftien jaar naar mijn idee is gegroeid en dat nu begint te wringen.

Vijftien jaar uitbesteed

Gemeenten hebben crisisbeheersing grotendeels verlegd naar de veiligheidsregio. Na de vorming van de veiligheidsregio’s is de expertise daar gebundeld, zijn de specialisten daar gaan zitten en is de operationele kennis daar opgebouwd. Voor de gemeente betekende het dat crisisbeheersing iets werd waar je een kolom voor had, een piketregeling en één bestuurlijke oefening per jaar, geleid door de regio.

Dat heeft lang gewerkt. Voor de klassieke flitsramp, de brand, het ongeval, de overstroming, is die constructie ook goed. De regio brengt opschaling, routine en een gedeelde taal. Dat is winst die ik niet wil wegpoetsen.

Het model kantelt alleen. De crises die nu op gemeenten afkomen passen slecht in de kolom. Uitval van vitale voorzieningen, een cyberincident dat de eigen dienstverlening platlegt, de naweeën van oorlog op het Europese continent, ondermijning die langzaam aan het lokale bestuur knaagt. Dat zijn geen incidenten met een begin en een einde. Het zijn toestanden die de gemeente in haar eigen functioneren raken, en die laten zich niet wegcoördineren naar een regionaal piket.

De taken die in de laatste vijftien jaar naar de regio zijn verschoven, moeten voor een deel terug. Een gemeente die wil functioneren in dit paradigma formuleert haar eigen oogmerk: wat willen wij overeind houden of bereiken als het misgaat, en waarom. Ze prepareert haar eigen mensen, ook de mensen buiten de vaste kolom. Ze oefent vaker dan dat ene bestuurlijke moment per jaar. Eigenaarschap terugpakken is geen kwestie van wantrouwen. Het is erkennen dat sommige crises bij jou thuishoren en nergens anders.

Eén systeem, twee kanten

Gemeente en veiligheidsregio zijn samen één systeem voor crisisbeheersing. Dat is het punt dat in de praktijk steeds verdwijnt achter de vraag wie waarover gaat. De regio is geen leverancier en de gemeente is geen klant. Ze dragen samen de verantwoordelijkheid voor wat er in het gebied gebeurt, en die verantwoordelijkheid valt niet op te knippen.

De regio heeft iets goeds gebracht, en tegelijk zit in die kracht een valkuil. Een goed georganiseerde regio heeft de neiging de gemeente te blijven ontzorgen. Ze neemt het werk over, regelt de opschaling, schrijft het plan, en doet dat met de beste bedoelingen. Het effect is dat de gemeente passief blijft, en dat de spier die ze nodig heeft als het echt om haar eigen continuïteit gaat, niet wordt getraind.

De kanteling moet daarom van twee kanten komen. De gemeente moet eigenaarschap nemen. De regio moet ruimte maken, soms door bewust een stap terug te doen, door de gemeente het ongemak te laten voelen van een oefening die ze zelf moet trekken. Dat is voor beide partijen oncomfortabel. Het alternatief is een systeem waarin de ene helft denkt dat het geregeld is en de andere helft denkt dat het niet haar taak is.

Het netwerk als troef

Er is een reden om optimistisch te zijn, en die wordt vaak over het hoofd gezien. Ambtenaren en bestuurders hebben een netwerk dat buiten de veiligheidsregio ligt. De wethouder kent de woningcorporatie, het waterschap, de huisartsenpost en de grote werkgever in de gemeente. De gemeentesecretaris heeft lijntjes naar de buurgemeenten, de provincie, de netbeheerder. Dat netwerk is in de klassieke rampenbestrijding nauwelijks relevant. Voor de nieuwe dreigingen is het de kern.

Als de stroom langer uitvalt dan de noodaggregaten aankunnen, als een cyberincident de uitkeringen blokkeert, als de gevolgen van een conflict ver weg zich vertalen in onrust dichtbij, dan helpt geen opschalingsschema. Dan helpt de vraag wie je kent, wie je vertrouwt en wie je om half drie ’s nachts kunt bellen. Dat sociale kapitaal zit bij de gemeente, niet bij het regionale hoofdkantoor. Het is de troef die gemeenten in handen hebben en die ze structureel onderbenutten omdat ze crisis zijn gaan zien als iets van de regio.

Ik zou zeggen, behandel dat netwerk als de crisisinfrastructuur. Onderhoud het in vredestijd, want in de crisis is het te laat om het op te bouwen.

Plannen: waardevol en ook nauwelijks gebruikt

Er is een moeilijkheid met planvorming.

Goede plannen zijn waardevol. Ze dwingen je na te denken over wat je wilt bereiken en waarom. Ze geven een gezamenlijke taal, een gedeeld vertrekpunt, een moment om onzekerheid en complexiteit te erkennen in plaats van weg te schrijven. Een plan dat ruimte maakt voor intent, voor het wat en het waarom, geeft mensen houvast op het moment dat de omstandigheden veranderen en de instructie niet meer klopt. Dat is ook het moment waarop plannen hun waarde bewijzen: als gedeeld begrip van wat je overeind wilt houden, bruikbaar juist als de checklist niet meer klopt.

En tegelijk weet iedereen die in de praktijk werkt dat zelfs de beste plannen in de uitvoering worden losgelaten. Het WODC stelde in 2020 vast dat procedures bij crises lang niet altijd worden gevolgd, en dat nóg strenger gedefinieerde procedures averechts werken. De echte winst zit in gedeeld begrip en stevige netwerken. PwC signaleerde in 2026 dat gemeenten plannen maken die zelden worden uitgewerkt in concrete maatregelen: impactanalyses, eigenaarschap en effectmetingen ontbreken structureel.

Dat zijn geen losse bevindingen. Ze beschrijven een patroon: er gaat veel energie in planvorming, en weinig in wat een plan werkelijk bruikbaar maakt. Wat ontbreekt zijn heldere kaders, praktische checklists voor de uitvoering en ruimte voor onzekerheid in de tekst zelf. En de planvormingsinspanning leidt er zelden toe dat mensen weten wat ze moeten doen als het fout gaat.

Het dilemma is daarmee concreet. Planvorming verdient de investering, omdat het een van de weinige momenten is waarop een organisatie samen nadenkt over richting, ambitie en onzekerheid. Die investering heeft alleen zin als het plan daarna ook gebruikt wordt.

De vraag is niet óf je een plan maakt. De vraag is wat de verhouding is tussen het plan en jou. In het vredesparadigma is een plan een instrument: je pakt het erbij als het nodig is.

In het crisisparadigma is het eerder het resultaat van wie leiding neemt. Het sluitstuk van het proces over wat de organisatie overeind wil houden en waarom, samen met de mensen die dat moeten uitvoeren. Een plan dat op die manier tot stand is gekomen draagt jouw intentie verder, ook op het moment dat de omstandigheden veranderen en het plan zelf niet meer klopt. Dat is het plan dat mensen kennen, en gebruiken.

Doen wat nodig is

Wie leiding neemt in een publieke organisatie weegt voortdurend belangen. Dat is de aard van het werk. De vraag is vanuit welk motief je weegt.

Wie belangen weegt vanuit de vraag wat de minste persoonlijke risico’s oplevert, kiest structureel de veilige route. Dat leidt tot herkenbare patronen: signalen worden ontvangen en weggelegd, adviezen worden afgerond en terzijde geschoven, vergaderingen eindigen met consensus, zonder besluit. De omgeving beloont risicomijding, en de veilige route wordt zelden zichtbaar bestraft.

In onzekerheid is de veilige route zelden de juiste. Onzekerheid vraagt om leiderschap dat een keuze durft te maken die niet past binnen het breed geaccepteerde verhaal. Dat vraagt moed. Alledaagse moed: benoemen wat je ziet, ook als het ongemakkelijk is, en handelen vanuit wat de situatie vraagt in plaats van vanuit wat veilig voelt voor de eigen positie.

Het onderscheid is scherp. Wie weegt vanuit zelfbescherming, kiest de onderkant. Wie weegt vanuit verantwoordelijkheid voor de situatie, kiest soms iets dat weerstand oproept, dat niet iedereen begrijpt, dat misschien fout afloopt. En juist daarmee verdient die persoon gezag. Gezag dat mensen toekennen omdat ze zien dat er werkelijk gehandeld wordt. Leiderschap in het crisisparadigma is voor een groot deel het vermogen om dat tweede te doen, ook als het eerste veel makkelijker is.

De cirkel doorbreken

Risicomijdend gedrag is zelden een karakterfout. Het is meestal het logische gevolg van een omgeving die het beloont. Waar fouten worden bestraft in plaats van onderzocht, waar afwijkende meningen carrièrerisico opleveren, en waar de norm is dat je de lijn volgt en de verantwoordelijkheid spreidt, is zwijgen rationeel. Mensen doen dan wat veilig is.

Sinek noemt dit het effect van een ontbrekende Circle of Safety. Als mensen zich binnen de organisatie niet veilig voelen, gaat hun energie naar zelfbescherming in plaats van naar de buitenwereld. De dreiging verplaatst zich van de crisis buiten naar iemand in de eigen rij. Dat vergiftigt de besluitvorming precies op het moment dat goede besluitvorming het meest nodig is. De groepsdynamiek versterkt het: individuele twijfel die in een eenpersoonsoordeel nog scherp was, verdampt zodra ze in de groep wordt besproken. Het MT somt de risico’s op, de analyse klopt, en de investering blijft uit.

De omgeving is uiteindelijk jouw verantwoordelijkheid. Wie wil dat mensen risico’s benoemen, begint met het zelf doen, en zorgt dat het goed afloopt voor wie het doet.

De urgentie van leiderschap

De verwachting die mensen hebben van hun lokale overheid staat onder druk. De opkomst bij gemeenteraadsverkiezingen daalde van ruim driekwart in 1986 naar 51 procent in 2022. Het SCP stelde in 2026 vast dat 64 procent van de Nederlanders tevreden is met het gemeentebestuur, maar dat dit vertrouwen kwetsbaar is: burgers weten weinig van wat hun gemeente doet, en positieve meningen kunnen snel omslaan door een negatieve ervaring of een lokaal incident.

Dat is de context waar leiders van (lokale) publieke organisaties in opereren. Het vertrouwen is er. Het is kwetsbaar. Tegelijk zijn er signalen dat spanningen in de samenleving sneller oplopen en dat beleidskeuzes rondom opvang, woningbouw en openbare orde meer weerstand en escalatie oproepen dan voorheen. Er zijn ook tegenbewegingen: oproepen tot dialoog, tot het in waarde laten van de ander. De druk op lokale leiders neemt tegelijk toe, en de situaties waarin zij moeten optreden worden grilliger. De crises die komen, uitval van vitale voorzieningen, ondermijning, langdurige onzekerheid, zijn precies de situaties waarin kwetsbaar vertrouwen het snelst wordt getest.

Wie in aanhoudende onzekerheid functioneert, met wisselende partners en een samenleving die rekent op jouw oordeel, heeft meer nodig dan een functietitel en goede bedoelingen. De winst is dat veel van wat nodig is al aanwezig is. Het netwerk ligt er. Het eigenaarschap kan terug.

Wat het vraagt is de keuze om het op te pakken.