Training en ontwikkeling van crisisteams
Scenariodenken
aan de crisistafel
Wie alleen op de feiten van dit moment reageert, loopt achter de crisis aan. Scenariodenken kijkt gestructureerd vooruit.
Vooruit kijken midden in de crisis
Een crisisteam wordt ingezet om nú te handelen. De meldingen die binnenkomen, het incident dat zich ontvouwt, de vragen die om een antwoord vragen: het trekt alle aandacht naar het heden.
We definiëren scenariodenken als een bijzondere vaardigheid in de crisisbeheersing. Dát een team vooruitkijkt, is bekend; het gaat hier over hoe het dat doet als de tijd kort is.
Deze pagina is geschreven voor wie deelneemt aan of leiding geeft aan een crisisteam dat onder tijdsdruk beslist, en voor wie in een gemeente, veiligheidsregio, bedrijf, beveiligings-, opsporings- of zorgorganisatie verantwoordelijk is voor de vakbekwaamheid van die teams.
Scenariodenken is de gestructureerde manier om die vooruitblik te maken. Het is de stap na het waarnemen en het begrijpen van de situatie: het niveau waarop een team voorspelt hoe de situatie zich kan ontwikkelen. Hoe gaat scenariodenken precies in zijn werk, wat is realistisch en wat niet, hoeveel scenario's moet een team doorlopen, en welke technieken houden het werkbaar onder tijdsdruk.
Een crisis staat niet stil. Wie het beeld van nu compleet heeft, weet nog steeds niet wat er over een uur op het team afkomt, en juist dat bepaalt of het team de crisis vóór blijft.
Hoe scenariodenken
werkt
Een scenario is een beredeneerde lijn van hoe de situatie zich kan ontwikkelen en wat dat voor het team zou betekenen. Het geeft geen zekerheid over wat er gaat gebeuren, want die heeft niemand. Het schetst wat er zou kúnnen gebeuren, aannemelijk genoeg om er rekening mee te houden.
Het begint bij het beeld van nu. Vandaar trekt het team de lijn door: als dit zich zo voortzet, waar staan we dan straks, en welke krachten kunnen die lijn buigen.
Die vooruitblik krijgt vorm rond een paar concrete vragen. Wat kan er verergeren, en hoe snel. Welke afhankelijkheden komen onder druk te staan als dit langer duurt. Waar zit de omslag waarna een probleem een ander probleem wordt, bijvoorbeeld het moment waarop een technische storing een continuïteitsvraagstuk wordt dat dagen aanhoudt.
Het team redeneert daarbij vanuit wat de situatie zelf mogelijk maakt, en laat zich niet leiden door wat het hoopt. Dat vraagt om iemand die de blik bewust van het heden losmaakt en de vraag stelt die in de hectiek zelden vanzelf komt: en als het tegenzit, wat dan.
Wat een bruikbaar
scenario is
Niet elke denkbare toekomst is het uitdenken waard. Een team dat elk mogelijk verloop wil afdekken, verliest zich in mogelijkheden en komt niet meer tot handelen.
De kunst zit in het onderscheid tussen wat kán en wat realistisch genoeg is om nu op te acteren. Een bruikbaar scenario is aannemelijk, het is ernstig genoeg om ertoe te doen, en het heeft gevolgen voor wat het team vandaag kan doen. Een scenario dat aan die laatste voorwaarde niet voldoet, hoe spannend ook, is een denkoefening zonder opbrengst.
Daarbij hoort een tweede onderscheid. Het meest waarschijnlijke verloop is lang niet altijd het verloop waar een team zich op moet voorbereiden. Soms is een minder waarschijnlijke maar veel zwaardere ontwikkeling de reden om nu capaciteit achter de hand te houden of alvast op te schalen.
Een scenario weegt dus twee dingen tegen elkaar: hoe aannemelijk is het, en hoe groot is de schade als het gebeurt en het team er niet op voorbereid is. Het ongunstige scenario dat weinig kost om voor te bereiden en veel scheelt als het uitkomt, verdient de aandacht die de waan van de dag er niet vanzelf aan geeft.
Meer scenario's geven niet meer grip
Een team dat er tien naast elkaar legt, houdt een lijst over waar het geen overzicht meer op heeft, en kan er onder druk niets mee. In de praktijk werkt een klein aantal het best.
Vaak zijn drie lijnen genoeg: het verloop dat het meest voor de hand ligt, een gunstiger verloop, en het ongunstige verloop waarop het team niet gerust wil zijn. Die drie dekken samen een groot deel van de ruimte af zonder dat het team de tel kwijtraakt.
Het gaat er ook niet om de scenario's compleet uit te schrijven. Het gaat om de bijsturing die eruit volgt. Zodra een scenario duidelijk maakt dat het team bij een bepaalde ontwikkeling te laat zou zijn, heeft het zijn werk gedaan, ook als de rest van het verhaal nog ruw is. Een team leert gaandeweg welke handvol vooruitblikken er in zijn soort crises werkelijk toe doen, en houdt het bij die paar.
Welke technieken werken als de tijd kort is
Onder tijdsdruk is er geen ruimte voor een uitgebreide analyse. Toch is vooruitkijken juist dan het meest waard, en er zijn manieren die weinig tijd kosten.
Het rondje vooruit
De vraag die het team hardop op tafel legt: als dit zich doorzet, waar staan we dan over een uur, en wat hadden we dan gewild dat we nu al hadden gedaan. Dat ene rondje dwingt de blik vooruit zonder het overleg stil te leggen.
De blik verbreden
Wie alleen naar de brand of de storing kijkt, mist de gevolgen die zich elders opbouwen. Wie na het incident ook kort het eigen team, de bredere crisisorganisatie en de omgeving langsloopt, brengt de tweede-orde-effecten in beeld die vanuit het brandpunt onzichtbaar blijven.
Drempelafspraken
Het team spreekt van tevoren af bij welke concrete signalen een bepaald besluit in gang gaat. Dan hoeft het in het heetst van het moment niet opnieuw af te wegen of het al tijd is om op te schalen. Die afweging is dan al gemaakt.
Wat deze technieken gemeen hebben, is dat ze het vooruitkijken tot een vast onderdeel van het overleg maken in plaats van iets wat erbij inschiet zodra het druk wordt. Precies dan schiet het er namelijk het snelst bij in.
Een scenario is pas iets waard als deze het besluit van vandaag verandert
Zolang de vooruitblik naast het overleg blijft hangen als een interessante gedachte, heeft het team niets gedaan. De opbrengst zit in de handeling die er nu uit volgt.
Die handeling heeft steeds dezelfde vorm: het team doet nu iets wat het anders pas later of helemaal niet had gedaan. Het houdt capaciteit achter de hand omdat een ongunstig scenario daarom kan vragen. Het schaalt vast op omdat opschalen tijd kost en het scenario laat zien dat die tijd er straks niet is. Het bereidt een maatregel voor die het misschien niet nodig heeft, omdat de kosten van voorbereiden laag zijn en de kosten van te laat zijn hoog. Soms werkt het de andere kant op: een scenario laat zien dat een besluit nog kan wachten, en dat uitstel geeft het team ruimte om het beeld eerst completer te maken. In alle gevallen verschuift de vooruitblik iets in het hier en nu. Dat is het verschil tussen een team dat anticipeert en een team dat reageert.
En het besluit van nu is nooit het laatste. Zodra een crisisteam begint te handelen, wijkt de werkelijkheid af van elk plan. Dat hoort bij de aard van een crisis en het is geen fout van het team. Scenariodenken keert daarom telkens terug zolang de crisis loopt. Het is een ritme: vooruitkijken, handelen, opnieuw kijken of het beeld nog klopt, en de vooruitblik bijstellen. Een team dat dat ritme beheerst, blijft meebewegen met een situatie die zich niet aan de eerste inschatting houdt. Team Resource Management is het kader dat deze vaardigheid bij het team legt in plaats van bij één slimme vooruitkijker: het gedeelde beeld, de gedeelde taal om de vooruitblik te delen, en de reflectie achteraf op waar de inschatting te smal was, maken van scenariodenken iets wat het team samen beter leert doen.
Verder lezen over
scenariodenken
Vier artikelen uit de leerlijn die dieper ingaan op het waarnemen, begrijpen en voorspellen aan de crisistafel.
Situationeel bewustzijn
De drie niveaus van waarnemen: zien wat er is, begrijpen wat het betekent, en voorspellen hoe het zich ontwikkelt. Dat derde niveau is scenariodenken, en het artikel laat zien hoe een scanner en een trigger je helpen het bij te houden.
De vier domeinen van situationeel bewustzijn
Waarom je vooruitblik niet compleet is als je alleen naar het incident kijkt: het individu, het team, de crisisorganisatie en de omgeving vragen elk om aandacht.
Situationeel bewustzijn in de praktijk
Hoe je met een aandachtscirkel de domeinen volgordelijk langsgaat in plaats van alles tegelijk te willen zien, en zo grip houdt als de tijd kort is.
Aanpassingsvermogen
Zodra je de poort uitrijdt, zijn alle plannen al verouderd: hoe een team anticipeert op veranderende omstandigheden en meebeweegt met een situatie die zich niet aan het plan houdt.
Onderdeel van de training en ontwikkeling van crisisteams
Scenariodenken is een van de vaardigheden die samenkomen in een integrale leerlijn voor crisisteams. De vooruitblik krijgt daar zijn waarde doordat het team hem verbindt met het beeld dat het opbouwt en met de besluiten die het neemt, geoefend rond het team zoals het echt functioneert.
Kijkt jullie crisisteam ver genoeg vooruit?
Wil je weten hoe je crisisteam scherper leert anticiperen, of hoe een team in samenhang leert presteren? Neem contact op voor een oriënterend gesprek.