Training en ontwikkeling van crisisteams
Conflict
aan de crisistafel
Het overleg dat soepel verliep en waarin iedereen het snel eens was, is vaak het overleg waarin de twijfel aan tafel is blijven zitten.
Waarom het schuren aan tafel iets oplevert
Dit gaat over het ongemak dat ontstaat als de meningen in een crisisteam botsen, en over wat een team daarmee doet. Mensen hebben het niet graag over conflicten. Een conflict voelt als iets wat is misgegaan, als een storing in de samenwerking die zo snel mogelijk verholpen moet worden.
Toch ontstaan conflicten elke dag, en een team dat ze goed hanteert komt tot besluiten die het anders niet had genomen. Dat vraagt conflictvaardigheid: het vermogen om verschil productief te maken in plaats van weg te werken. Dat speelt overal waar meerdere disciplines aan één tafel zitten, of je daar nu zelf aan deelneemt, er leiding aan geeft, of in een gemeente, veiligheidsregio, bedrijf, beveiligings-, opsporings- of zorgorganisatie verantwoordelijk bent voor de vakbekwaamheid van die teams.
Het beeld van een goed crisisteam is meestal een team dat rustig en eensgezind tot een besluit komt. Dat beeld klopt niet. Een overleg waarin niemand tegenspreekt is niet het overleg waarin iedereen het eens is; het is het overleg waarin de bedenkingen niet zijn uitgesproken.
De informatie was er wel, ze bereikte het besluit alleen niet. Dat is wat te weinig conflict een crisisteam kost, en het is duurder dan het lijkt, omdat je aan het overleg zelf niets ziet.
De zone ertussen
Te weinig gedoe is
ook een probleem
Er bestaat een zone waarin teams het best presteren, tussen te weinig en te veel conflict in. Ritsema van Eck en Huguenin noemen dat het conflictoptimum. Te weinig spanning leidt tot stagnatie en conformisme: het team bevestigt elkaar en mist wat het had kunnen zien. Te veel spanning leidt tot chaos, verspilde energie en een samenwerking die beschadigd raakt. Daartussenin ligt de ruimte waar bewustwording, creativiteit en probleemoplossing ontstaan.
Voor crisisteams is die middenzone lastiger te vinden dan voor gewone teams. De tijdsdruk duwt naar de onderkant, want spanning kost tijd en de situatie wacht niet. De hectiek duwt naar de bovenkant, want onder stress komt een meningsverschil harder binnen dan bedoeld.
Een team dat het conflictoptimum niet kent, valt vanzelf naar een van de twee uitersten. Meestal naar de onderkant, omdat zwijgen de weg van de minste weerstand is en er op dat moment niets van te merken valt.
De grens die telt
De zaak of
de persoon
Wat een conflict productief maakt, laat zich in één onderscheid vangen: gaat het over de zaak of over de persoon. Wie zijn mening inbrengt om de kwaliteit van het besluit te verhogen, voert een constructief conflict. Wie zijn gelijk wil halen, is met zichzelf bezig, en dan kost het conflict meer dan het oplevert.
Dat onderscheid is in een zin uit te leggen en in de praktijk de moeilijkste grens die er te bewaken valt, zeker onder druk. Het schuift ook ongemerkt. Een meningsverschil dat begint bij de inhoud verschuift naar de persoon zodra iemand zich aangevallen voelt, en vanaf dat moment gaat het gesprek over iets anders dan waarover het lijkt te gaan.
Een team dat dit kent, kan het hardop benoemen en het gesprek terugbrengen naar de zaak. Een team dat het niet kent, ziet alleen dat het overleg vervelend wordt en concludeert daaruit dat conflict schadelijk is.
Constructief conflict vraagt twee dingen die los van elkaar geoefend worden. Het eerste is een mening geven: je standpunt expliciet maken, onderbouwd, op een manier die de ander ruimte laat om te reageren. Het tweede is een mening ontvangen: de positie van de ander serieus nemen, ook als die botst met je eigen inschatting, zonder die inschatting meteen los te laten.
Teams investeren doorgaans in het eerste en verwaarlozen het tweede, terwijl een team waarin iedereen goed zijn mening geeft en niemand ze goed ontvangt luidruchtig is zonder scherper te worden.
Verschil is de reden dat het team bestaat
In een multidisciplinair crisisteam zitten mensen met verschillende achtergronden, disciplines en referentiekaders. Die samenstelling is precies de reden dat het team er is: één persoon overziet de situatie niet, een gezelschap met verschillende brillen wel.
Die diversiteit levert twee dingen tegelijk. Ze levert kwaliteit, want wie anders heeft leren kijken ziet wat de anderen missen. De gemeentelijk adviseur ziet bestuurlijke en politieke risico's die de operationeel leidinggevende niet ziet, en die ziet operationele risico's die de adviseur ontgaan. Ze hebben allebei gelijk en allebei ongelijk. En ze levert wrijving, want die perspectieven botsen, en dat botsen voelt ongemakkelijk in een omgeving waarin snel handelen de norm is.
Dat betekent dat het conflict in een crisisteam niet uit slechte samenwerking voortkomt. Het komt voort uit de samenstelling die het team zijn waarde geeft. Wie de wrijving wegneemt, neemt de bron van kwaliteit mee weg. De teams die het meest uit hun diversiteit halen, zoeken het ongemak op en werken het door, in plaats van er snel overheen te gaan om de vergadering vlot te houden.
01
Waarom mensen zwijgen
De drempel om te spreken is in crisisteams structureel hoog, ook voor ervaren professionals. Drie dingen spelen daarbij mee, en geen van drieën is een karakterfout:
- De hiërarchie, want wie lager in rang zit voelt dat onderscheid ook zonder dat het wordt uitgesproken
- De tijdsdruk, want wie merkt dat de tafel al klaar is om verder te gaan, aarzelt precies lang genoeg om te zwijgen
- De zorg om de relatie, want spreken terwijl het team al een richting op gaat voelt als weerstand bieden
De vrees dat het de samenwerking beschadigt is groter dan de schade die daadwerkelijk ontstaat.
02
Wanneer het conflict niet helpt
Conflict is nuttig zolang er iets te kiezen valt. Zolang er meerdere opties zijn, de beslissing niet vanzelfsprekend is en er informatie is die nog niet op tafel ligt, voegt een afwijkend perspectief kwaliteit toe. Wie op dat moment zwijgt, laat informatie liggen.
In een crisis verschuift dat van moment tot moment. Bij de opschaling, in het eerste overleg en bij de keuze voor een aanpak zijn de verschillende perspectieven precies wat het team nodig heeft. Zodra het besluit is gevallen, de taken zijn verdeeld en het team in actie is, verandert dat. Dan is coördinatie de norm, en wie op dat moment de discussie over de gekozen aanpak heropent, vertraagt het team en ondermijnt het besluit dat net is genomen.
Deze drempels zijn hanteerbaar, en dat is het punt waarop conflictvaardigheid trainbaar wordt. De eerste stap is klein: het volstaat om een twijfel te uiten zonder er meteen een standpunt van te maken. Zoiets als de opmerking dat je niet zeker weet of dit punt al voldoende is besproken. Dat opent een deur die de ander kan sluiten of openhouden. Wordt het zwaarder, dan wordt de interventie explicieter en neemt de spreker een positie in. Op het uiterste niveau onderbreekt iemand de procedure, en dat gebeurt alleen als de eerdere stappen geen effect hadden en de situatie het vraagt. Het doel van alle drie is hetzelfde: de ander uitnodigen tot heroverweging voordat het besluit valt.
Wat een team zich kan aanleren, is de drempel voor de ander verlagen
Een voorzitter die expliciet naar bezwaren vraagt en dan ook de stilte laat vallen, krijgt andere informatie dan een voorzitter die de vraag stelt en meteen doorgaat.
Een team dat tegenspraak behandelt als bijdrage in plaats van als vertraging, hoort dingen die het anders pas achteraf te horen krijgt. Daar zit de kern van conflictvaardigheid. Ze bestaat uit het aanvoelen wanneer conflict aan de orde is en wanneer coördinatie dat is. Opzoeken en vermijden zijn allebei te grof. Dat onderscheid zit in de fase waarin het team zit en niet in de persoon die spreekt. Een team dat dit deelt, hoeft over de vorm niet te onderhandelen op het moment dat het ertoe doet.
Het kader eronder
Waarom dit
teamwerk is
Conflictvaardigheid gedraagt zich als een vaardigheid en niet als een karaktertrek. Dat maakt het onderwerp trainbaar zoals elke andere crisiscompetentie trainbaar is. Bovendien is het teamwerk, en dat is meer dan de optelsom van individuen die durven spreken.
Wie assertief is in een team dat tegenspraak als lastig behandelt, houdt het één of twee keer vol en zwijgt daarna. En een team dat leert luisteren terwijl niemand iets inbrengt, oefent op een leeg overleg. De twee kanten dragen elkaar of ze vallen allebei weg.
Team Resource Management is het kader dat dit ordent. De kwaliteit van besluitvorming in een crisisteam ontstaat in de samenwerking en niet in de deelnemers apart, en op die samenwerking kun je sturen. Een team dat na afloop bespreekt waar de twijfel bleef hangen of waar het meningsverschil naar de persoon verschoof, ontdekt daarmee iets over zichzelf wat geen enkel individueel leertraject aan het licht brengt.
Verdieping
Verder lezen over conflict
en tegenspraak in het team
Vier artikelen uit de leerlijn die samen één lijn volgen: van de vraag of je spreekt, via het meningsverschil zelf, naar het gesprek dat eronder ligt.
Assertiviteit
Waarom de echte keuze vaker gaat tussen spreken en zwijgen dan tussen spreken en doordrukken, en welke drie niveaus van interventie een crisisteam tot zijn beschikking heeft.
Conflictvaardigheid
Het conflictoptimum tussen te weinig en te veel spanning, het onderscheid tussen de zaak en de persoon, en waarom de fase bepaalt wanneer conflict nuttig is.
Feedback geven en ontvangen
Waarom zeventig tot tachtig procent feedback belangrijk vindt en negentien procent het krijgt, en wat gedrag met effect onderscheidt van een oordeel over de persoon.
Het moeilijke gesprek
Wat er nodig is als de spanning een patroon is geworden in plaats van een moment, en hoe de vier stappen van Rosenberg ook in een tijdkritische context werken.
Onderdeel van de training en ontwikkeling van crisisteams
Conflicthantering is een van de vaardigheden die samenkomen in een integrale leerlijn voor crisisteams. Daar leert een team in samenhang in plaats van in losse dagen: tegenspraak organiseren, een gedeeld beeld opbouwen en samenwerken onder druk, opgebouwd rond het team zoals het echt functioneert.
Wordt er in jullie crisisteam voldoende tegengesproken?
Wil je weten hoe een crisisteam verschil productief maakt, of hoe een team in samenhang leert presteren? Neem contact op voor een oriënterend gesprek.