Training en ontwikkeling van crisisteams
Technisch
voorzitterschap
aan de crisistafel
Een crisisteam voorzitten is een vergadering voorzitten waarin bijna niets vanzelf gaat. De informatie is onvolledig, de tijd is kort en de mensen aan tafel kijken naar jou voor houvast.
Voorzitten onder druk
Je zorgt dat iedereen aan het woord komt, dat het overleg structuur houdt en dat er op tijd een besluit ligt. En tegelijk ben je vaak zelf eindverantwoordelijk voor de uitkomst.
Dit gaat over dat vak: hoe je een crisisteam voorzit zonder in de inhoud te verdwijnen. Dat speelt voor wie zelf een team voorzit of daarvoor wordt opgeleid, en evengoed voor wie in een gemeente, veiligheidsregio, bedrijf, beveiligings-, opsporings- of zorgorganisatie verantwoordelijk is voor de vakbekwaamheid van die teams.
Van alle mensen aan de crisistafel heeft de voorzitter de meeste invloed op wat het team presteert. Je geeft het overleg structuur en houvast, je bewaakt de besluitvorming, je zorgt dat iedere discipline aan het woord komt en gehoord wordt. In veel crisisorganisaties is de voorzitter bovendien formeel eindverantwoordelijk voor het resultaat.
Precies die combinatie maakt het vak zo lastig: de eindverantwoordelijkheid kan je naar de inhoud toe trekken.
Het spanningsveld
Hoe de inhoud een
voorzitter naar binnen trekt
Als jij aan het eind wordt afgerekend op het besluit, is het verleidelijk om zelf mee te denken over dat besluit: de situatie analyseren, opties wegen, de oplossing voor je zien. Dat is geen zwakte. Het is een logische reflex van iemand die de uitkomst niet kan loslaten. Het is ook het moment waarop het misgaat.
De inhoud van een crisis is spannend, urgent en concreet. Er is een brand, een uitval, een dreiging, en er moet iets gebeuren. Het proces waarin het team tot een besluit komt, is abstract en traag in vergelijking daarmee. Onder druk gaat de aandacht vanzelf naar het concrete en weg van het abstracte. Je merkt het aan jezelf: je begint mee te puzzelen op de vraag zelf in plaats van te sturen op de manier waarop het team de vraag beantwoordt.
Er komt een tweede kracht bij. Jij zit daar vaak omdat je inhoudelijk goed bent, omdat je het vak kent. Die kennis wil eruit. Als een adviseur of een manager aan tafel een inschatting maakt die volgens jou niet klopt, is de neiging om het zelf beter te weten groot. En omdat je de voorzitter bent, weegt jouw stem zwaar. Precies daarom is het gevaarlijk als je hem inhoudelijk laat gelden.
Het gevolg
Wat er gebeurt zodra de
voorzitter in de inhoud zit
Op het moment dat jij inhoudelijk meebeslist, verandert het overleg. De mensen aan tafel zijn erop getraind naar de voorzitter te kijken. Zodra jij een richting laat doorschemeren, stopt het team met zoeken en begint het jouw richting te bevestigen.
De specialist die twijfelt aan jouw inschatting, houdt zijn twijfel voor zich, want jij bent de baas en jij hebt al een kant gekozen. De informatie die je het hardst nodig hebt, de tegenspraak, droogt op precies wanneer het erop aankomt.
Tegelijk raakt het proces stuurloos. Iemand moet bewaken dat iedere discipline aan bod komt, dat het gesprek niet vastloopt in herhaling, dat er op tijd een knoop wordt doorgehakt. Zit jij in de inhoud, dan doet niemand dat meer.
Het team is dan een verzameling deskundigen die langs elkaar heen praten, met een voorzitter die als deelnemer meepraat in plaats van als voorzitter stuurt.
Het overleg duurt langer, komt trager tot een besluit, en dat besluit rust op minder informatie dan aan tafel beschikbaar was.
De kern van het vak is een keuze die je telkens opnieuw maakt
Bewaak je het proces, of doe je mee met de inhoud. Je kunt niet allebei tegelijk. Een technisch voorzitter kiest bewust voor het proces en laat de inhoud aan de mensen die er zitten om die inhoud te leveren.
Dat is niet passief. Het is de moeilijkste rol aan tafel, omdat je je eigen kennis en je eigen oordeel bewust op de achtergrond houdt terwijl de druk stijgt. Dat sturen op het proces valt uiteen in een paar bewegingen. Twee daarvan verdienen het om apart te bekijken, omdat ze in de praktijk het meest wringen.
01
Vasthouden aan de structuur én ruimte bieden voor de dialoog
Een crisisteam heeft een vaste besluitvormingsstructuur nodig: een ritme van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming, zodat het team niet door elkaar heen gaat beelden en beslissen. Als voorzitter houd je dat ritme vast. Je bewaakt dat het team eerst een gedeeld beeld opbouwt voordat het oordeelt, en pas oordeelt voordat het beslist. Zonder die structuur wordt een overleg onder druk een reeks losse invallen.
Te strak vasthouden is even schadelijk als loslaten. Een team dat de structuur mechanisch afwerkt, praat de vakjes af zonder echt naar elkaar te luisteren. De informatie die telt, komt vaak zijdelings binnen: een specialist die aarzelt, een opmerking die niet in het rondje past, een twijfel die iemand net niet uitspreekt.
De vaardigheid zit in het schakelen tussen die twee. Te vroeg de discussie sluiten, en relevante informatie blijft binnen. Te laat sluiten, en de discussie verwordt tot herhaling. Op het juiste moment de knoop doorhakken, benoemen wat er is besloten en wie wat oppakt: dat is voorzitten.
02
Interveniëren op de onderstroom
Wat een team onder druk tegenhoudt, ligt lang niet altijd in de inhoud. Vaak zit het eronder. Twee mensen die elkaar niet liggen. Een specialist die zich niet serieus genomen voelt en daarom zwijgt. Een onuitgesproken hiërarchie waardoor de jongste aan tafel zijn observatie inslikt. Een team dat te snel consensus zoekt omdat niemand de ongemakkelijke tegenwerping wil zijn.
Een technisch voorzitter leert die onderstroom zien en er licht op ingrijpen. Met kleine, gerichte interventies:
- Degene uitnodigen die stil is gebleven, met een concrete vraag in plaats van een algemene
- Een verschil van mening expliciet maken in plaats van eroverheen praten
- Bewust vertragen als de eensgezindheid te snel en te glad is
- De ruimte teruggeven aan iemand wiens inbreng is overgenomen voordat hij was uitgesproken
Dit is het onderdeel dat je het minst kunt improviseren en het meest moet oefenen. De onderstroom zien vraagt dat je je aandacht deels weghoudt bij de inhoud, juist wanneer die inhoud het hardst aan je trekt.
Zo hangen de twee valkuilen samen: wie in de inhoud zit, ziet de onderstroom minder goed, en een team dat op de onderstroom vastloopt, komt niet tot een goed besluit hoezeer de inhoud ook klopt.
Het kader eronder
Sturen op wat het team
laat presteren
Achter beide bewegingen zit hetzelfde uitgangspunt. Een crisisteam presteert niet omdat de losse leden goed zijn, maar omdat ze samen meer weten en zien dan ieder afzonderlijk. Team Resource Management is het kader daaronder: de gedachte dat de kwaliteit van een crisisteam ontstaat in de samenwerking, en dat je op die samenwerking kunt sturen.
De voorzitter is degene die daar het meest aan doet. Je stuurt op de factoren die het team laten functioneren, en je organiseert dat het team na afloop samen terugkijkt op hoe het ging, want een team dat op zichzelf reflecteert, leert sneller dan de som van de individuen die het aankijken. Dat is de reden dat voorzitten meer is dan een vergadertechniek. Aan een gewone vergadertafel kun je wegkomen met een goede agenda en een strak rondje. Aan de crisistafel, waar de druk hoog is en de informatie onvolledig, is de voorzitter degene die bepaalt of het team zijn gezamenlijke kennis benut of tegen zichzelf werkt.
Verdieping
Verder lezen over
leiderschap aan de crisistafel
Vier artikelen uit de leerlijn die dieper ingaan op wat voorzitten in een crisisteam vraagt.
Leiderschap als proces: ruimte nemen en ruimte geven
Waarom leiderschap aan de crisistafel een beweging is die je samen vormgeeft, en wat dat vraagt van de eindverantwoordelijke.
Situationeel leiderschap
Waarom een team dat elkaar nauwelijks kent om iets anders vraagt dan een ingespeeld team.
Rollen in beweging: gedeeld leiderschap
Hoe expertise en hiërarchie tegelijk aan tafel werken, en hoe je het wisselen tussen rollen bewaakt.
Leiderschap in crisis
Leiderschap onder druk en onzekerheid, als een van de zeven competenties.
Onderdeel van de training en ontwikkeling van crisisteams
Technisch voorzitterschap is een van de vaardigheden die samenkomen in een integrale leerlijn voor crisisteams. Daar leert een team in samenhang in plaats van in losse dagen: voorzitten, besluitvorming, waarnemen en samenwerken onder druk, opgebouwd rond het team zoals het echt functioneert.
Voorzitter van een crisisteam?
Wil je weten hoe het voorzitterschap in jouw organisatie sterker wordt, of hoe een team in samenhang leert presteren? Neem contact op voor een oriënterend gesprek.