Tricky tijden: wat liminaliteit betekent voor maatschappelijke weerbaarheid

De oude houvast werkt niet meer, de nieuwe is er nog niet, en je moet toch beslissen, communiceren, koers houden.

Dat is de tussenruimte waar bestuurders, beleidsmensen en crisiscoördinatoren steeds vaker in werken. De erosie van vanzelfsprekende referentiepunten, de toename van verwarring en wantrouwen, de druk om duidelijkheid te geven die er nog niet is. Wie verantwoordelijkheid draagt in het veiligheids- en crisisdomein, herkent die werkomgeving waarschijnlijk.

Antropoloog Jitske Kramer noemt deze toestand liminaliteit: de ambigue overgangstijd die hoort bij elke grote verandering, het stadium tussen oud en nieuw. In haar boek Tricky Tijden trekt ze het begrip uit de antropologie naar organisaties en samenlevingen, en ze stelt dat wij er nu middenin zitten.

Dit stuk gaat over wat dat betekent voor het werk rondom weerbaarheid. De kern: weerbaarheid staat juist onder druk wanneer het het hardst nodig is, en het dragen van die onzekerheid is een bestuurlijke keuze, geen persoonlijke daad van moed.

Wat liminaliteit kenmerkt

Kramer omschrijft liminaliteit als een toestand waarin de bestaande culturele ordening ter discussie staat en de nieuwe ordening nog niet is gevonden. Ze leunt daarin op de Deense politiek-antropoloog Bjørn Thomassen, die drie niveaus onderscheidt: het individu, de groep, en de samenleving.

Op samenlevingsniveau kan liminaliteit ontstaan door plotselinge gebeurtenissen (een invasie, een financiële crisis, een pandemie) of als structureel gevolg van aanhoudende verandering. Thomassen beschrijft het gevaar van permanente liminaliteit: een toestand waarin de tijdelijkheid van het niet-weten niet meer tijdelijk is, maar gewoon de norm wordt.

Hoe lang zo’n periode duurt, valt niet te zeggen. En wanneer je weet dat je in de permanente variant bent beland, evenmin. Dat is denk ik het lastigste eraan.

Een overgang stel je je voor als een traject van A naar B, waarbij je onderweg mag aannemen dat B er komt. Liminaliteit biedt die zekerheid niet. Je weet niet of er een B is, en zo ja, wanneer. Het is ook geen cyclus die zich vanzelf herhaalt en je weer thuisbrengt.

Je merkt pas achteraf dat een fase voorbij was, en soms merk je het helemaal niet. Dat je er nog in zit, is vaak het enige wat je met zekerheid kunt vaststellen.

Dat laatste is denk ik geen theoretische uithoek. De WRR stelde in het Grip-rapport (2023) al vast dat veel mensen het gevoel missen dat ze grip hebben op hun situatie. Het gaat om grip op de dagelijkse werkelijkheid, niet op grote geopolitieke processen.

Het wegebbende gevoel van grip in een langdurige liminale periode staat niet in het risicoprofiel van de veiligheidsregio. Er is geen GRIP-niveau voor vastgelopen referentiekaders.

De gevoeligheid voor tricksters

Kramer beschrijft meerdere gevaren die specifiek opduiken in liminale tijden. Het eerste dat voor veiligheidsprofessionals telt, is de verhoogde gevoeligheid voor tricksters. Dat klinkt dramatischer dan bedoeld, maar ze bedoelt er iets precies mee: mensen en leiders die de verwarring bespelen, eenvoudige antwoorden beloven op complexe vragen, en de grens tussen feit en fictie fluïde maken. Kramer is helder over hoe dit werkt:

“Tijdens liminaliteit zijn we extra gevoelig voor mensen die zeggen te weten hoe het zit en die prachtige eenvoudige oplossingen beloven. In liminale onzekerheid verschuilen we ons graag achter schijnzekerheden.”

Wie werkt in crisisteams of beleidsomgevingen herkent dit patroon waarschijnlijk. Het werkt langs twee sporen die het waard zijn uit elkaar te halen.

Het eerste is bewuste opzet: leiders en politici die de verwarring bespelen omdat het hen iets oplevert. Een eenvoudig antwoord op een complexe vraag, een schuldige aangewezen, een feitelijke onwaarheid die blijft hangen omdat ze nuttig is.

Het tweede spoor heeft geen kwade bedoeling nodig. Sociale media belonen wat clicks, views en advertentie-inkomsten oplevert, en dat is precies het materiaal dat in liminale tijden aanslaat: het uitvergrote incident, de scherpe verontwaardiging, de stellige uitspraak. De structuur produceert hetzelfde effect als de manipulatie, zonder dat er iemand aan de knoppen hoeft te zitten die dat effect wil.

Dat onderscheid tussen opzet en structuur is belangrijker dan het lijkt. Wie alleen de bespeler ziet, denkt dat het probleem verdwijnt als die ene persoon verdwijnt. Bij bewuste manipulatie klopt dat ten dele, maar de structurele prikkel blijft altijd. En het speelt ook dichter bij huis, in de eigen omgeving: de neiging om helderheid te presenteren die er nog niet is, om een koers te claimen die de situatie nog niet toelaat. De druk om niet te twijfelen.

Het gebrek aan stilte

Het tweede gevaar is het gebrek aan stilte. Kramer beschrijft het als één van de zeven gevaren van de liminale periode: de grote druk om snel met plannen te komen en om meteen het einddoel te weten.

“We hebben vaak de moed niet om erop te vertrouwen dat er zich nieuwe mogelijkheden aandienen als we de rust nemen om hiernaar te luisteren.”

Dat is een stevige bewering, en ze heeft gelijk. Alleen voelt het van binnenuit zelden als een gebrek aan moed. Het voelt eerder alsof de trein hard rijdt en stilstaan bijna niet kan. De vergaderingen lopen door, de vragen blijven komen, er wordt een besluit van je verwacht.

De rust nemen om te luisteren is dan geen kwestie van durf alleen. Je moet de trein eerst tot stilstand zien te krijgen. Dat vraagt iemand die de noodrem trekt. Een bestuurlijke keuze om de organisatie de ruimte te geven om te erkennen wat er aan de hand is. Een besluit, geen individuele daad van moed.

Collectieve bewustwording als opgave

Een van de meer ongemakkelijke observaties uit Tricky Tijden gaat over hoe collectieve liminaliteit werkt. Kramer beschrijft dat niet iedereen synchroon door dezelfde emoties gaat. De overgangsfase is voor de één al begonnen terwijl de ander nog in de ontkenning zit. Dit maakt samenwerking moeilijker, besluitvorming trager, en onderlinge communicatie grilliger.

Ze verwijst naar André Wierdsma’s begrip “de plek der moeite”: de plek waar je als groep terechtkomt als je vragen stelt bij vanzelfsprekendheden. Die plek vermijden mensen liever. Collectief ontkennen, gezamenlijke onwil, problemen systematisch omzeilen. Het zijn uitingen van menselijk gedrag onder druk.

Voor crisisteams en beleidsmakers is dit relevant: weerbaarheid is een collectief leerproces dat door ongemakkelijke tussenruimte heen moet. Wie dat proces wil begeleiden, heeft iets te zeggen over waarom stilstaan soms noodzakelijk is, ook als alles om snelheid vraagt.

Rituelen en overgangen

Rituelen zijn in de antropologie onlosmakelijk verbonden met overgangen. In traditionele samenlevingen bestonden daarvoor ceremoniemeesters: mensen die wisten hoe je een groep door zo’n overgang heen leidde. Ze beschrijft overgangsrituelen als essentieel bij transformaties, omdat ze voorbijgaan aan het denken. Ze raken mensen op een ander niveau dan informatie of instructie.

Kramer koppelt dit direct aan het probleem van permanente liminaliteit: “In moderne samenlevingen zijn rituelen grotendeels verdwenen en in organisaties zeker, terwijl die juist zorgen voor rust. De herhaling van rituelen geeft de menselijke ervaringen houvast, waardoor er ruimte ontstaat voor verdiepte aandacht.”

Dat is een denklijn die ik zelden tegenkom in de literatuur over crisisbeheersing. We bouwen plannen, protocollen, oefeningen. Maar het ritueel van afsluiten, van gezamenlijk erkennen dat iets voorbij is of veranderd is, dat ontbreekt vaak. En zonder dat afsluitmoment blijven de emoties van vorige crises hangen, om bij een volgende te worden hergebruikt.

Wat dat in de praktijk kan betekenen: een organisatie die serieus neemt dat het dreigingsbeeld veranderd is en dat het risicoprofiel structureel is verschoven, heeft op een gegeven moment een moment nodig waarop dat gezamenlijk wordt erkend.

Een projectopening kan die functie vervullen, een bestuurlijk gesprek ook – als het maar niet verzandt in een agenda en een actielijst. Gezamenlijke erkenning: dit is wat het is, en we beginnen van hier. Dat is de functie die een overgangsritueel vervult.

Wat dit betekent voor het werk rondom weerbaarheid

Kramers perspectief op liminaliteit is in de eerste plaats een verscherping van mijn blik. Misschien ook wel die van jou.

Weerbaarheid wordt in beleid doorgaans omschreven als het vermogen om te absorberen, te herstellen en te leren. Wat Kramer toevoegt is het besef dat dit vermogen onder druk staat juist wanneer het het hardst nodig is: in de liminale fase, als de vanzelfsprekende referentiepunten wegvallen. De vraag is óf een organisatie of gemeenschap de tussenruimte aankan.

Dat vraagt natuurlijk ook iets van het leiderschap: onzekerheid benoemen zonder die weg te verklaren. Ruimte geven aan de plek der moeite, ook als de omgeving om snelheid vraagt. Overgangen markeren. En een zekere alertheid op tricksterlogica onderhouden, als gereedschap voor de realiteitstoets.

Kramer eindigt haar boek met een bescheidenheid die past bij het onderwerp. Ze weet niet precies hoe het gaat. De keuze, schrijft ze, is aan ons. Dat is de meest eerlijke conclusie die je kunt trekken.

Wat die keuze inhoudt, wordt dan ook niet veel concreter dan dit: de onzekerheid dragen. Niet oplossen, niet wegverklaren, niet overbruggen met een plan dat de tussenruimte dichtzet. Gewoon dragen. Dat is de opgave in deze tijd, en hij heeft geen einddatum.

Die opgave rust niet op de schouders van wie toevallig moedig genoeg is. Ze is bestuurlijk. Het is een besluit om de organisatie de ruimte te geven om te erkennen wat er aan de hand is, om de plek der moeite niet te ontwijken, om de noodrem te durven trekken. Wie dat besluit neemt, kiest ervoor de onzekerheid te dragen in plaats van haar weg te organiseren. Daar begint weerbaarheid.