Het crisisparadigma: werken in de tussenruimte

Herkenbaar maar onbenoemd

Een gemeente beheert tegelijk de nasleep van een stroomstoring, de spanningen rondom een azc, een desinformatiecampagne op sociale media en een verslechterende relatie met een buurgemeente over de opvang van vluchtelingen. Geen van deze situaties heeft een duidelijke vijand. Geen heeft een helder eindpunt. En ze spelen allemaal tegelijk.

Ik werk met mensen en organisaties die dit dagelijks meemaken. En wat me opvalt is dat de kaders waarmee ze werken, de plannen, de oefeningen, de structuren, niet zijn gebouwd voor deze werkelijkheid. Ze zijn gebouwd voor iets anders. Gebaseerd op het verleden.

Dat bracht me bij een vraag: vanuit welke logica benader je eigenlijk wat er nu speelt? En bestaat er een naam voor de manier van kijken die hier wél bij past? Laten we dat verkennen.

Waarom paradigma en niet gewoon referentiekader?

Perspectief of referentiekader dekt het gedeeltelijk. Maar een paradigma gaat verder. Het bepaalt welke vragen je als legitiem beschouwt en welke je buiten beeld laat.

Dat is belangrijk. Een vraag die niet als legitiem wordt herkend, wordt nooit gesteld. En een vraag die niet gesteld of gehoord wordt, leidt nooit tot een besluit of een aanpassing. Het paradigma bepaalt dus niet alleen wat je ziet, maar wat er überhaupt op de agenda komt.

Wetenschapshistoricus Thomas Kuhn beschreef in The Structure of Scientific Revolutions (1962) hoe paradigma’s werken in wetenschappelijke gemeenschappen. Zijn kernobservatie is ook buiten de wetenschap bruikbaar: een paradigma is het geheel van gedeelde veronderstellingen dat bepaalt wat je als een vraag herkent en wat je als ruis negeert. Geen bewuste keuze, maar een ingesleten referentiekader.

Dat maakt een paradigma functioneel. Het geeft richting, bespaart energie en maakt handelen mogelijk zonder dat je elke situatie opnieuw van nul hoeft te doordenken. Je laat het niet los omdat het niet deugt. Het heeft lang goed gewerkt.

Maar precies daarom is het taai als de werkelijkheid verandert. Kuhn noemde dit het effect van afwijkingen: signalen die niet kloppen worden genegeerd, hergedefinieerd of weggeredeneerd. Totdat er te veel zijn. Een paradigma beschermt zichzelf: door de taal waarmee je de werkelijkheid benoemt te diskwalificeren.

Dat klinkt abstract, maar het is dagelijkse praktijk:

• “We hebben dit soort dingen altijd weten op te lossen.”
• “Dit is een uitzonderlijke situatie, geen structureel probleem.”
• “Als we dit crisis noemen, creëren we onrust.”
• “Tegenwoordig is alles crisis. Het begrip heeft geen waarde meer.”

Elk van deze uitspraken is begrijpelijk. Tegelijk sluiten ze de vraag af voordat die gesteld is.

Een vredesparadigma of een oorlogsparadigma?

In Van vredesparadigma naar oorlogsparadigma schreef ik over het onderscheid dat journalist Joris Luyendijk maakte met een vredesparadigma en een oorlogsparadigma. Daarvoor schreef ik in De oorlog van morgen begint in ons hoofd over hoe de dreiging zelf van vorm en plek verandert.

Met het vredesparadigma ga je uit van herstel. Verstoringen zijn tijdelijk. De normale situatie keert terug. Plannen zijn ontworpen voor kortdurende crises met een begin, een midden en een einde. Leiderschap brengt rust en begeleidt de terugkeer naar het bekende.

Het oorlogsparadigma gaat meer uit van een vijand die moet verslaan. Er is een front, een doel, een overwinning. Gezag is helder, commandostructuren zijn vastgelegd en de strijd heeft een richting.

Beide kaders zijn begrijpelijk. En voor de situaties waarvoor ze zijn ontwikkeld, werken ze. Maar voor de professionals die dagelijks werken in het publieke veiligheidsdomein bieden ze onvoldoende houvast. Er is geen vijand om te verslaan. Er is geen normaal om naar terug te keren. De complexiteit stapelt zich op en gaat niet weg.

Mediocristan en Extremistan

Nassim Taleb maakt een onderscheid dat hier ook behulpzaam is. Mediocristan is de wereld van gemiddelden en voorspelbare patronen: verstoringen zijn tijdelijk, het gemiddelde keert terug. Extremistan is de wereld van uitschieters en schaalvrije processen: daar is de uitschieter geen uitzondering, maar het patroon.

Het vredesparadigma is gebouwd op Mediocristan-logica. Dat werkte lang goed. Maar hybride dreigingen, opeenstapelende crises en structurele onzekerheid spelen zich af in Extremistan. Wie vanuit Mediocristan kijkt, blijft signalen die niet kloppen wegverklaren. Wie accepteert dat de werkelijkheid Extremistan-logica volgt, stelt andere vragen.

Dat is ook de verbinding met Kuhn: zolang je gelooft dat je in Mediocristan opereert, zijn afwijkingen uitzonderingen. Pas als je dat loslaat, verandert wat je als een legitieme vraag herkent.

Kijk door de lens van het crisisparadigma

Ik merk dat al die invalshoeken de tijd waarin we leven niet echt volledig raken. Ik moet meer denken aan de tijd van groeiende onzekerheid en complexiteit. De aantasting van algemene vitale belangen als de democratische rechtsorde. Ik kom uit op het crisisparadigma als een poging om te benoemen wat we zien en ervaren en de vragen die ik wil stellen in de praktijk van publieke organisaties.

Het crisisparadigma gaat ervan uit dat de situatie zich ontwikkelt terwijl je handelt, dat onzekerheid structureel is, en dat terugkeer naar stabiliteit op korte termijn geen realistisch doel is. De crisis is niet de uitzondering op de normale situatie. De crisis zelf is de situatie. Het is een tussenruimte als permanente toestand.

Dat vraagt eerst om erkenning. En dat is misschien wel het moeilijkste. Zolang je de huidige toestand ervaart als tijdelijke verstoring van iets wat binnenkort terugkomt, blijf je plannen, oefenen en sturen op herstel. Pas als je de tussenruimte accepteert als de werkelijke toestand, verandert de vraag wat je nodig hebt.

Jitske Kramer noemt dit als antropoloog liminaliteit: een overgangstijd waarin de oude zekerheden zijn losgelaten en de nieuwe nog niet zijn gevonden. “Liminaliteit is een onzekere emotionele tijd die we het liefst zouden overslaan, maar dat is onmogelijk bij grote veranderingen en transformatie.” Kenmerkend is ook dat je niet weet hoelang het duurt.

In de internationale literatuur duiken begrippen op als permacrisis en polycrisis: verweven, opeenstapelende verstoringen zonder helder eindpunt, die zich als geheel voordoen en niet als een serie afzonderlijke crises. Militair strateeg Tim Sweijs beschreef in De Oorlog van Morgen hoe het strijdtoneel is verschoven naar sociale media, datacenters, logistieke netwerken en gemeentebegrotingen. Geen front. Geen overwinning. Wel voortdurende druk op systemen en de mensen die daarvoor verantwoordelijk zijn.

De crisis is niet de uitzondering op de normale situatie. De crisis is de situatie geworden.

Wat ik me afvraag over beleid, leiderschap en samenwerking

Als het crisisparadigma klopt, als de tussenruimte de werkelijke toestand is, wat betekent dat dan voor hoe we werken?

Over beleid: plannen die uitgaan van herstel zijn structureel ontoereikend als er niets is om naar terug te keren. Dat betekent niet dat plannen nutteloos zijn. Maar ze vragen een andere logica: werk kort cyclisch, maak begrotingen flexibeler, bouw ruimte in voor leren en herziening. Herziening is geen falen maar wijsheid. Tegelijk vraagt de tussenruimte om redundantie. Crisisbeheersing werkt nooit goed op efficiëntie: systemen die op marge zijn ontworpen, bezwijken als de druk toeneemt.

Over leiderschap: het vredesparadigma selecteert op leidinggevenden die stabiliseren en terugbrengen naar het bekende. In de tussenruimte is er niets om naar terug te keren. Dat vraagt iemand die richting houdt zonder zeker te zijn, en die beslist met onvolledige informatie. In de praktijk zie je dat terug in hoe moeizaam het gaat om capaciteit toe te wijzen aan crisisbeheersing: de korte termijn wint het structureel van de lange termijn. Leiderschap in het crisisparadigma vraagt het vermogen om te investeren in wat nu niet urgent voelt.

Over samenwerking: crises in het publieke domein spelen zich af met wisselende partners. Gemeenten, veiligheidsregio’s, hulpdiensten, rijksoverheid, burgers, private partijen. Er is geen vaste commandostructuur. Gezag is niet toebedeeld maar moet steeds opnieuw verdiend worden, vanuit gedeelde verantwoordelijkheid. Of dat lukt, is een open vraag. Community is the answer. 

Richtingen

Een paar richtingen die me zinvol lijken.

Tijd nemen voor reflectie. Bewust worden van het paradigma waarmee je werkt en de vragen die je daardoor wel of niet stelt. Dat vraagt ruimte die er in de drukte van alledag zelden vanzelf is.

Denken in continuïteit van onzekerheid in plaats van in herstel of doelbereiking. De vraag verschuift: hoe houden we dit vol, hoe blijven we leren, hoe herstellen we ons vermogen om te handelen terwijl de situatie doorgaat.

Oefenen in situaties die niet oplossen. Scenario’s die geen nette conclusie hebben. Confrontatie met wat een organisatie niet aankan, om te weten waar de grenzen liggen.

Structuren bouwen die meebewegen. De organisatie die adapteert, die tegenspraak organiseert en herziening mogelijk maakt.

En: vind zelf het wiel uit. Dat klinkt inefficiënt, maar het is leerzaam, verbindend en uiteindelijk effectiever. Ja, het kost tijd. Dat is de investering.

Ik denk dat het begint met de bereidheid om de tussenruimte te benoemen voor wat ze is. En daarna komt de vraag wat dat vraagt van de mensen die erin leiding geven, waarover meer in Leiderschap in het crisisparadigma.