Wie krijgt
ruimte aan de
crisistafel
en wie niet?

Het gaat hier om alles wat het gedrag aan een crisistafel stuurt zonder dat iemand het heeft afgesproken.

Groepsdynamica is de verzamelnaam voor die krachten: de rollen die mensen krijgen toebedeeld, de posities die ze innemen, de normen die een groep binnen een half uur ontwikkelt en de status die bepaalt naar wie wordt geluisterd. Ze werken in elk team, ook in een team dat zichzelf professioneel en gelijkwaardig noemt. Dat speelt overal waar meerdere disciplines aan één tafel zitten, of je daar nu zelf aan deelneemt, er leiding aan geeft, of in een gemeente, veiligheidsregio, bedrijf, beveiligings-, opsporings- of zorgorganisatie verantwoordelijk bent voor de vakbekwaamheid van die teams.

Het aantrekkelijke aan het woord groepsdynamica is dat het klinkt als iets zachts, als sfeer. In de praktijk gaat het over iets veel harders: het is de reden dat informatie die aan tafel aanwezig was het besluit niet haalde. Iemand wist iets en zei het niet, of zei het en werd overstemd. Achteraf is dat te reconstrueren en dan lijkt het onbegrijpelijk. Op het moment zelf voelde het voor iedereen aan tafel logisch.

Status is de best gedocumenteerde van deze krachten. Onderzoek naar teams in hoogrisico-omgevingen laat consistent zien dat statusverschil de assertiviteit vermindert: mensen spreken zich minder uit naarmate degene tegenover hen hoger in rang staat, ouder is, langer meeloopt of uit de organisatie komt die als leidend wordt gezien.

Aan een crisistafel is dat verschil bijna altijd aanwezig. Er zit een burgemeester, een gemeentesecretaris of een brandweercommandant aan, en daarnaast iemand die adviseur is en tien jaar jonger. Formeel zijn ze gelijkwaardig aan die tafel, want de crisisstructuur is daar zelfs op ontworpen. Feitelijk kost het de een een halve seconde om iets te zeggen en de ander een bewust besluit.

Het effect blijft meestal onder de drempel van zwijgen, en daardoor is het lastig te zien: ze zeggen het zachter, ze pakken hun twijfel in als vraag, ze wachten tot iemand anders het zegt en sluiten zich dan aan. De informatie komt er wel uit, alleen met minder gewicht dan ze verdient. Voor het besluit maakt dat verschil.

Status komt bovendien niet alleen uit rang. Ze komt ook uit herkomst, uit wie het incident als eerste zag, uit wie de meeste ervaring claimt. Wie de leiding heeft van een tafel doet er goed aan te weten waar dat verschil in zijn team zit, want het is niet weg te organiseren en wel te compenseren.

Of de mensen elkaar al kennen speelt daarbij op de achtergrond mee. Kennen ze elkaar uit de reguliere organisatie, dan komt de verhouding van daar mee naar binnen: wie in het dagelijks werk boven de ander staat, zit hier formeel als gelijke, en zo voelt het zelden. Kennen ze elkaar niet, dan is er geen bagage en kan de samenwerking puur functioneel blijven, al steunt ze dan volledig op rolhelderheid.

Een derde patroon zit in de rollen die aan tafel ontstaan. Er is meestal iemand die de vaart erin houdt, iemand die bezwaren opwerpt, iemand die de sfeer bewaakt als het scherp wordt, iemand die zwijgt. Dat lijken karakters en het zijn posities.

Remmerswaal is daar precies over: rollen en posities zijn geen vaststaande grootheden, hun werking wordt evenzeer bepaald door de reacties van de anderen. Iemand is de criticus omdat de rest hem die plek laat, en houdt op het te zijn zodra een ander het overneemt. Wie in het ene team de rustige is, kan in het andere de ongeduldige zijn.

Het gedrag zegt dus iets over de samenstelling van de tafel en veel minder over de persoon. Dat heeft een praktisch gevolg: als de zwijgende deelnemer een eigenschap heeft, valt er weinig aan te doen, en als hij een positie inneemt die door de tafel in stand wordt gehouden, dan is er een aangrijpingspunt. Dezelfde redenering geldt voor de voorzitter: leidinggeven lukt slecht als iemand zich alleen op zijn toegekende positie beroept. De rol moet in het gedrag waargemaakt worden, elke keer opnieuw.

Er zit een systeemkant aan die dit verder brengt. In de interactionele benadering, zoals Paul Watzlawick die uitwerkte, is gedrag altijd een schakel in een lopend patroon: er is iemand die iets doet en iemand die het toelaat, en samen houden ze het in stand.

Wie steeds onderbroken wordt, wordt onderbroken door iemand die daarmee wegkomt. Dat is geen schuldvraag maar een aanwijzing: het patroon heeft twee kanten en is aan beide kanten te doorbreken. Het is ook waarom "hij is nu eenmaal zo" zelden verder helpt: dat legt het probleem bij een eigenschap waar niemand bij kan, terwijl het patroon aan tafel wordt gemaakt en daar dus ook te veranderen is.

Groepsdynamica laat zich niet achteraf repareren. In een evaluatie een week later is de dynamiek verdwenen; wat overblijft zijn de besluiten en de reconstructie waarin alles logisch lijkt. Wie wil dat zijn team hier beter in wordt, moet het tijdens het werk kunnen zien.

Dat vraagt twee dingen die los van elkaar te oefenen zijn. Het eerste is waarnemen op twee sporen tegelijk: meedoen aan het gesprek en tegelijk volgen wat er in de groep gebeurt. Dat is aan te leren en het is de kern van wat een goede waarnemer bij een oefening doet, alleen dan vanaf de zijkant.

De vraag die daarbij het meeste oplevert is eenvoudig: waar gaat de energie op dit moment naartoe? Zit de aandacht bij het vraagstuk, of bij het wachten op iemand, bij een tegenstander, bij iets wat straks duidelijk moet worden? Dat is te zien zonder dat je iemand hoeft te duiden, en het is genoeg om te weten of er iets bij te sturen valt.

Het tweede is de interventie erna. Iets benoemen wat in de onderstroom zit, is spannend omdat je het over mensen hebt in plaats van over de zaak. Daarom werkt het beter als het klein begint: een observatie in plaats van een oordeel, een vraag in plaats van een conclusie. "We hebben nu drie keer dezelfde ronde gemaakt" is een uitspraak over het gesprek en niet over iemand aan tafel, en ze doet vaak precies genoeg.

Een team dat dit kan, heeft geen andere mensen dan een team dat het niet kan. Het heeft geleerd om te kijken naar wat er tussen die mensen gebeurt, en de taal om het te zeggen.