Van TRM naar Onzekerheidskunde. Waarom ik deze route kies voor crisisteams.

De afgelopen jaren heb ik intensief gewerkt met TRM (Team Resource Management). Het bracht houvast voor crisisteams: een gedeelde taal, aandacht voor gedragscompetenties en structuur in samenwerken onder druk.

TRM geeft ons manieren om te oefenen zonder het ‘op de man’ te spelen. Daar geloof ik in, en ik werk er nog altijd mee.

Gaandeweg kwam ik in aanraking met Onzekerheidskunde. Eerst als iets ernaast, later als iets wat ik in de praktijk zag werken op tafels waar ik met TRM minder verder kwam. Het bleek verrijkend voor crisisteams, maar ook voor de dagelijkse werkzaamheden in een politiek-bestuurlijke context.

Zo kwam ik bij een vraag die ik nu al een tijd met me meedraag. Twee kaders die grotendeels hetzelfde terrein beschrijven, ieder vanuit een andere hoek. Welke invalshoek kies je dan?

Die vraag zet ik hieronder uiteen, en ik eindig bij de keuze die ik voor mijn eigen werk maak.

Waar TRM vandaan komt

Team Resource Management is de naam die deze kennis eerder kreeg, in de luchtvaart. Het is daar ontstaan, ver van de crisistafel.

Daar stelde men vast dat ongelukken zelden ontstonden door een gebrek aan vliegvaardigheid. Het ging mis tussen de bemanningsleden onderling. Die kennis is geordend tot iets trainbaars, en het werkte.

Dat succes verklaart waarom de term is overgenomen. Marine, defensie, politie, brandweer en ziekenhuizen hadden hetzelfde probleem, en er lag een uitgewerkte vorm klaar.

Elke sector paste de inhoud aan zijn eigen praktijk aan. De naam bleef ongeveer staan. Mijn indruk is dat dat vooral gemak is: een afkorting die goed klinkt, met een geloofwaardig verhaal eronder.

Daar zit ook meteen de verwarring. TRM is inmiddels een label dat over heel verschillende inhoud ligt.

Twee mensen die allebei zeggen dat ze ermee werken kunnen iets totaal anders bedoelen. De een een competentielijst die bij de evaluatie wordt ingevuld, de ander een complete manier van kijken naar wat er aan tafel gebeurt.

Het huis eromheen ontbreekt

TRM is in mijn ogen een gedachtegoed. In de praktijk wordt het vaak behandeld alsof het een kant-en-klaar model is: gekopieerd, ingevoerd en toegepast zonder dat er eerst gekeken wordt naar wat een crisisteam werkelijk nodig heeft.

Wat ik daarbij steeds terugzie, is dat er om TRM heen geen bouwwerk staat.

In de luchtvaart is dat er wel. Draaiboeken, formats, leerlijnen, opgeleide trainers, herhaling, borging. Een compleet huis om het gedachtegoed heen, zodat het niet afhangt van wie het toevallig oppakt.

Bij ons is het vaak één enthousiaste collega die het zelf in elkaar zet. Meestal een vakidioot, en meestal iemand die het goed doet.

Hij zoekt wat er te vinden is, vraagt rond bij collega’s in andere organisaties, en knipt en plakt het tot zijn eigen versie. Die versie is daarna weer de bron voor de volgende die het komt lenen.

Zo drijft de inhoud langzaam uit elkaar. Iedereen noemt het TRM, en niemand kan nog zeggen waar zijn eigen variant vandaan komt.

Maar bovenal bouwt hij in zijn eentje wat elders een organisatie is. Naast zijn gewone werk, beperkte didactische ondersteuning, en zonder dat iemand na hem verdergaat waar hij ophield.

Dat verklaart wat mij betreft het wisselende succes van TRM. Op de ene plek werkt het en op de andere niet, en het verschil zit zelden in het gedachtegoed. Het zit in de vraag of er een structuur omheen staat die het draagt.

Wat een competentielijst wel en niet doet

De competenties binnen TRM komen uit de cockpit. Een context waar dagelijks in teamverband wordt gewerkt, met vaste procedures, en waar ruimte is voor structurele training en het finetunen van gedrag.

Crisisteams zijn fundamenteel anders. Het zijn echte gelegenheidsteams: mensen kennen elkaar vaak niet goed, komen een paar keer per jaar samen, en moeten onder grote druk functioneren.

Dat maakt de competenties niet minder bruikbaar. Op operationele tafels zijn ze dat aantoonbaar.

Daar is het werk afgebakend, zijn de procedures bekend en is de vraag concreet. Welke vaardigheid missen we, en hoe oefenen we die. Een lijst met aandachtspunten helpt daar echt, en ik zou hem er niet weghalen. Als dit de tafel is waar je voor traint, is TRM de logische keuze.

De uitdaging ligt daar op het reflecteren. Reflectie is op operationeel niveau wel aanwezig in de vorm van evaluaties, maar die blijven naar mijn idee oppervlakkig. Er zijn echt uitzonderingen hoor, maar zelden wordt er stilgestaan bij het hoe en waarom van gedrag, onderlinge dynamiek of besluitvorming. Terwijl juist daar de kansen liggen.

Op tactische, strategische en bestuurlijke tafels ligt het anders. Daar ontbreekt vaak de basiskennis van de crisisorganisatie, en wordt de normale vergadercultuur meegenomen naar de crisistafel.

In zo’n context is een competentielijst te specifiek. Het roept weerstand op, het is verwarrend, en het raakt de vraag niet die er werkelijk ligt. Die vraag gaat over hoe je je verhoudt tot een situatie die je niet kunt overzien, terwijl er wel van je verwacht wordt dat je richting geeft.

Wat die tafels vragen is een gezamenlijke bril om complexiteit te duiden, en de moed om samen in het niet-weten te stappen. Werk je daar, dan is Onzekerheidskunde het kader dat aansluit.

De scheidslijn loopt dus tussen de tafels waar je voor kiest. De keuze tussen de twee kaders volgt daaruit.

Daar komt bij dat de waan van de dag regeert in de reguliere organisatie. De functie in het crisisteam is meestal een bijbaan.

Er is weinig tijd voor de vraag waarom mensen zich gedragen zoals ze doen. De onderliggende overtuigingen, aannames en emoties blijven daardoor buiten beeld.

Wie TRM serieus uitwerkt komt vanzelf bij die laag uit. Ik heb dat in mijn eigen reeks inmiddels uitgeschreven, tot en met de groepsdynamische toestanden waarin een team op elk moment kan verkeren. Het zit er dus in. Het wordt er alleen zelden uitgehaald, en dat brengt me terug bij het huis dat eromheen zou moeten staan.

De waarde van ’teamleren’ als aanvulling

Vanuit de behoefte aan verdieping heb ik geëxperimenteerd met teamleren. Ik zag daarin een waardevolle aanvulling: een expliciete stap om samen te reflecteren op de onderstroom, op groepsdynamiek, en op hoe overtuigingen en gevoelens samenwerking beïnvloeden.

Teamleren dwingt tot meer ruimte voor vertraging, voor zelfonderzoek, en voor het ontwikkelen van gezamenlijk bewustzijn.

Maar ook hier liep ik tegen grenzen aan. Want teamleren vraagt tijd, frequente herhaling en een zekere mate van continuïteit in de samenstelling van het team.

En juist die voorwaarden zijn in crisisteams vaak afwezig. Door de wisselende bezetting en de beperkte oefenmomenten is de opbrengst kwetsbaar en tijdelijk.

Voor mij is het fundamenteel voor effectieve teams maar in de praktijk van crisisteams blijft het lastig om structurele verbetering te realiseren.

De hoek waaruit Onzekerheidskunde kijkt

Irene Nijhof heeft met haar sociologische kijk het gedachtegoed van Onzekerheidskunde bedacht en ontwikkeld.

Wat Onzekerheidskunde onderscheidt is de hoek waaruit het kijkt.

TRM komt uit de human factors en de cognitieve psychologie: Flin, Endsley, Klein, Kahneman. Het kijkt naar binnen, naar wat er in dit team en in dit hoofd gebeurt.

Irene begint bij de omstandigheden waaronder crisisteams werken. Bestuurders en managers kennen die als VUCA: volatiel, onzeker, complex en dubbelzinnig.

Daaronder legt Onzekerheidskunde een scherpere analyse, die van Taleb. Een wereld waarin uitschieters zeldzaam zijn, tegenover een wereld waarin die uitschieters het beeld bepalen. Met de zwarte zwaan als de gebeurtenis die alles omgooit.

Irene kijkt daarbij als socioloog en antropoloog. Dat voegt de buitenkant toe: in wat voor wereld speelt dit, wat doen media, politiek en juridisering met deze tafel, en welke reflexen roept dat op in organisaties.

Die krachten wachten niet op een crisis. Ze bepalen ook het dagelijkse werk in een politiek-bestuurlijke omgeving: het gevoelige dossier, de vraag uit de raad, het onderwerp waar de wethouder bovenop zit. Daar is het kader net zo bruikbaar, en dat is voor mij een van de redenen dat het beklijft. Wie het aan de crisistafel leert, gebruikt het de week erna gewoon weer.

TRM is concreter waar het gaat om gedrag: hoe spreek je iemand aan, hoe neem je taken over, hoe herken je een denkfout. Onzekerheidskunde is sterker in de houding eronder en in de context eromheen.

Het scherpst zie ik dat aan het begrip ’triggers’. Mensen worden getriggerd door de context waarin ze werken, en komen daardoor tot gedrag dat aan tafel niet helpt.

Een persconferentie die eraan komt. Een Kamervraag. Een advocaat die meekijkt, een tweet die het beeld kantelt.

Wat er dan gebeurt is voorspelbaar. De een gaat zich indekken en wil alles eerst juridisch getoetst hebben. De ander wil juist snel iets naar buiten brengen, om maar zichtbaar te zijn. Er wordt scherper geformuleerd dan nodig, of juist zo voorzichtig dat niemand meer weet wat er besloten is.

Dat gedrag is zelden een keuze. Het overkomt mensen, en het gebeurt ook tussen mensen: de een reageert op de ander, en samen versterken ze iets wat niemand zo bedoeld heeft.

Het venijn zit erin dat het over de crisis lijkt te gaan. Iedereen is druk, iedereen werkt hard, en de vergadering loopt. Alleen gaat het intussen over de buitenwereld en niet meer over wat er nodig is.

Wie daar woorden voor heeft, kan het benoemen terwijl het speelt. Dat is precies wat het kader levert.

Er is nog iets dat vooral op bestuurlijke tafels telt, en dat is wat mij betreft het waarom onder alles. Waar het uiteindelijk om gaat is vertrouwen: dat mensen erop kunnen rekenen dat er zorgvuldig gehandeld wordt als het misgaat.

Irene vat dat samen in vier woorden. Veiligheid, verbinding, vernieuwing en verantwoording.

Daarbij plaatst zij de observatie dat we als samenleving vooral op de eerste en de laatste zitten. Op het meetbare, het maakbare, op zo snel mogelijk zeker willen weten. Crisisteams reageren daarop en raken zo in de waan van de dag, waardoor verbinding en vernieuwing het onderspit delven.

Dat vind ik een rake analyse, omdat ze de buitenwereld en de tafel in één beweging verbindt. Het is de vraag waarop een bestuurder aanslaat, waar een lijst vaardigheden hem koud laat.

Al moet ik er wel bij zeggen dat crisismanagement dat vertrouwen ook heeft beschadigd. Bouwen aan vertrouwen is dus een opgave en geen belofte.

Wat het voor mij zo krachtig maakt:

Een taal die beklijft

Zodra je de centrale begrippen kent, kun je niet meer ‘niet zien’ wat ze betekenen. Het is eenvoudig en slim geformuleerd. Het biedt haakjes voor reflectie, niet alleen tijdens een crisis, maar ook ervoor en erna in de evaluatie.

Een brug tussen systeem- en leefwereld

TRM is in de basis een teamgericht gedachtegoed. Het is universeel opgezet: je moet het als organisatie zelf vertalen naar de praktijk. Irene reikt met haar sociologische bril de dynamische context aan waarvoor je het doet: hoe de samenleving reageert, politiek en media, en welke reflexen in organisaties dat veroorzaakt.

Praktisch kader voor omgaan met het niet-weten

Waar scenariodenken vaak verzandt in complexiteit en discussie, wordt dit met voorwaarts denken teruggebracht naar een bruikbare en effectieve werkwijze. Om met al die onzekerheid toch die besluiten te nemen.

Aansluiting bij wat er al bestaat

De Online Academie Onzekerheidskunde sluit gewoon aan op bestaande OTO-programma’s, draaiboeken en procedures. Het vervangt niks maar versterkt juist het vermogen om de juiste tools op het juiste moment in praktijk te brengen.

En er staat een academie omheen

Dit is voor mij een hele belangrijke reden, en ze gaat niet over inhoud.

Waar ik bij TRM steeds op vastliep is dat een goed gedachtegoed nog geen werkwijze is. Je kunt een team uitleggen hoe onderstroom werkt en daarna sta je op maandagochtend met lege handen, of met materiaal dat je zelf in je vrije tijd hebt gemaakt.

De Academie Onzekerheidskunde levert wat daarvoor nodig is: een leerlijn, tools, formats, richtlijnen en didactiek waarmee een begeleider het gedachtegoed daadwerkelijk kan inbrengen. Dat is het huis dat de luchtvaart om CRM heen bouwde en dat bij TRM in Nederland meestal ontbreekt.

Belangrijker nog is wie dat huis bewoont. De academie leidt mensen uit de organisatie zelf op tot begeleider en ambassadeur. Dat is iemand die blijft, die de teams kent en die het gesprek gaande houdt als de trainingsdag voorbij is. Een externe adviseur vertrekt, en met hem verdwijnt meestal ook het momentum.

Die begeleiders staan er bovendien niet alleen voor. Ze ontmoeten elkaar, uit verschillende organisaties, en leren van wat de ander in zijn eigen praktijk tegenkomt. Een vraagstuk bij de ene gemeente speelt bij de volgende net zo goed.

Dat is precies wat een los maatwerktraject niet kan bieden. Daar vindt iedereen het wiel opnieuw uit, en niemand bouwt voort op wat een ander al heeft ontdekt. Samen brengen ze de kwaliteit van denken en handelen bij crisis omhoog.

Daar komt de focus bij. Onzekerheidskunde richt zich op wat er voor het crisisteam echt toe doet, en die scherpte komt uit de analyse van de omstandigheden waaronder crisisteams werken.

In de luchtvaart is dat ook zo begonnen. CRM startte smal en concreet, met één ding: assertiviteit richting de gezagvoerder, omdat uit hun eigen ongevalsanalyse bleek dat bemanningen hem niet tegenspraken. Pas daarna groeide het uit tot een breed teamconcept.

Dat is het pleidooi voor focus. Begin bij wat in jouw praktijk aantoonbaar misgaat, in plaats van bij het complete overzicht. De vraag hoe diep je wilt gaan in zeven afzonderlijke competenties, met alle theorie eronder, is een reële. En tijd is schaars.

Een integraal aanbod met focus wint het in de praktijk van volledigheid.

Naast focus zit er een vereenvoudiging in de doelgroep. TRM moet universeel bruikbaar zijn: in de cockpit, de operatiekamer, bij de brandweer en in het bedrijfsleven. Juist daardoor blijft het algemeen, en moet elke organisatie zelf de vertaalslag maken.

Onzekerheidskunde richt zich op de crisistafel en op niets anders. Die smallere doelgroep maakt het eenvoudiger, want er valt minder te vertalen. Het materiaal is er al op toegespitst.

Dat is een ander punt dan dat het aan de crisistafel geboren is. Het eerste gaat over waar de inhoud vandaan komt, dit gaat over wat een afgebakende doelgroep doet met de complexiteit ervan.

Dat maakt het overigens geen confectiepakket. Het gedachtegoed en het materiaal zijn standaardwerk, en dat is de winst: dat hoeft niemand meer zelf te bouwen. Het maatwerk zit in wat je ermee doet aan tafel. De casuïstiek is die van deze organisatie, en de rollen en functies aan tafel bepalen waar het over gaat.

Zo hoort het wat mij betreft ook. Een begeleider die de eigen teams kent, kan het gedachtegoed op de eigen praktijk leggen. Wat hij niet hoeft te doen, is het materiaal eronder zelf in elkaar zetten.

Waar het uiteindelijk om gaat is dat teams leren omgaan met hun eigen menselijkheid. Dat ze onder druk terugvallen op gewoonten, elkaar niet altijd durven tegen te spreken, en soms zekerheid uitstralen die er niet is.

Dat laat zich niet in een lijst vangen. Het laat zich wel oefenen, mits iemand aan tafel de taal en het gereedschap heeft om het te benoemen.

Waarom dit voor mij de logische route is

TRM biedt een solide basis om gedragsaspecten van samenwerking zichtbaar, trainbaar en bespreekbaar te maken, en op operationele tafels is het wat mij betreft het scherpste gereedschap dat er is. Werk je vooral aan die tafels, met afgebakend werk en bekende procedures, dan zou ik daar beginnen.

Wat Onzekerheidskunde eraan toevoegt is de buitenkant en de houding. Waarom dit gebeurt, in wat voor wereld, en hoe je je ertoe verhoudt als je het niet kunt overzien. Met een academie eromheen die het overdraagbaar maakt, en een groep organisaties die er samen aan bouwen.

Werk je op de tactische, strategische en bestuurlijke tafels, waar de vraag minder over vaardigheden gaat en meer over verhouden tot het niet-weten, dan is dat het kader dat aansluit.

Voor de tafels waar ik het meeste kom is het de keuze die werkt. Daarom is het voor mij een voortzetting: hetzelfde vraagstuk, van twee kanten benaderd.

Wat mij daarnaast ook erg aanspreekt, is de filosofie achter het jaarprogramma voor begeleiders: niet afhankelijk zijn van externe adviseurs, maar investeren in je eigen mensen.

Het vergroot eigenaarschap, versterkt intern vakmanschap en geeft professionals het vertrouwen om van binnenuit hun team verder te brengen.

Dat is wat mij betreft precies wat organisaties en crisisteams vandaag de dag nodig hebben.

Ik geloof echt dat Onzekerheidskunde – en de stap van crisisdenken naar voorwaarts denken – een verschil kan maken voor mens, team en organisatie. En vooral voor de samenleving.

—