Team Resource Management

Eind jaren ’70 vonden in korte tijd een aantal ingrijpende incidenten plaats. De vliegramp op Tenerife in 1977. De bijna-kernramp bij Three Mile Island in 1979. Ernstige voorvallen op vliegdekschepen van de Amerikaanse marine.

Steeds bleek de menselijke factor een centrale rol te spelen. Niet zozeer een gebrek aan technische kennis, maar tekortkomingen in communicatie, besluitvorming, leiderschap en het omgaan met druk.

Twee bewegingen, één oorsprong

Op deze ervaringen ontstonden twee invloedrijke bewegingen.

De ene richtte zich op de organisatie: hoe kun je als organisatie betrouwbaar presteren onder hoogrisico-omstandigheden? Dat werd het onderzoek naar High Reliability Organizations, met Karl Weick als bekende grondlegger. Daarover ging het vorige onderdeel.

De andere richtte zich op het team: hoe zorg je dat bemanningen en teams beter samenwerken zodat menselijke fouten worden voorkomen? Dat werd Crew Resource Management (CRM).

Beide bewegingen kwamen voort uit dezelfde incidenten en dezelfde periode. Ze zijn dan ook geen losstaande concepten maar vullen elkaar aan.

HRO beschrijft de cultuur en organisatieprincipes voor betrouwbaar functioneren. CRM biedt het praktische trainingsgereedschap waarmee teams die principes daadwerkelijk in de praktijk brengen.

HRO geeft antwoord op de vraag hoe een organisatie betrouwbaar kan zijn. CRM geeft antwoord op de vraag hoe een team dat waarmaakt.

Het ontstaan van CRM

Na de ramp op Tenerife introduceerde KLM in 1978 als eerste luchtvaartmaatschappij een training gericht op de bewustwording van menselijke eigenschappen bij bemanningen. Andere maatschappijen volgden.

In 1979 werd tijdens een congres van de NASA de basis gelegd voor wat we nu kennen als Crew Resource Management.

Eerst de captain, dan het team

In de eerste jaren richtte CRM zich vooral op de gezagvoerder. De captain moest zich bewust worden van zijn eigen beperkingen. Van de neiging om bij stress en vermoeidheid risico’s te onderschatten, signalen te negeren of de inbreng van collega’s onvoldoende te benutten.

Dat raakt direct aan wat we eerder hebben gezien over menselijke feilbaarheid. Onder druk versmalt onze aandacht, nemen cognitieve biases toe en wordt het lastiger om het grotere plaatje te overzien.

CRM maakte die kwetsbaarheid bespreekbaar en trainde bemanningen om er bewust mee om te gaan.

Van individu naar organisatiecultuur

Gaandeweg verschoof de aandacht naar de hele bemanning. Niet alleen de captain, maar iedereen in de cockpit en de cabine moest leren communiceren, elkaar aanspreken en samen besluiten nemen.

In latere fases kwamen ook de organisatie en de cultuur in beeld. Het werd duidelijk dat individuele vaardigheden en teamgedrag pas tot hun recht komen wanneer de organisatie daar ruimte voor biedt.

Een open meldcultuur, realistische oefeningen en structureel leren van incidenten bleken essentieel. Precies de principes die ook in het HRO-denken centraal staan.

Zo groeide CRM stap voor stap van een bewustwordingstraining voor captains naar een breed concept voor samenwerken, leren en organisatiecultuur.

Van CRM naar TRM

De term Crew Resource Management verwijst naar een bemanning, een crew. Maar ook in de luchtvaart is een bemanning niet altijd dezelfde. Piloten, copiloten en cabinepersoneel wisselen regelmatig van samenstelling.

Juist daarom was CRM zo krachtig: het werkte niet omdat de crew vast was, maar omdat er uniforme normen en een gemeenschappelijke taal waren die voor iedere bemanning golden.

Ongeacht wie er samen vloog, iedereen werkte vanuit dezelfde standaard voor communicatie, besluitvorming en onderlinge afstemming.

Breder toepasbaar

Dat principe bleek breder toepasbaar. Bij defensie, politie, hulpdiensten en crisisorganisaties is de variatie in teamsamenstelling nog groter.

Teams worden ad hoc samengesteld uit verschillende disciplines en organisaties, elk met eigen culturen en werkwijzen. De druk is hoog en de context verandert steeds.

Vanuit die praktijk is de term Team Resource Management ontstaan. Niet als een formeel besluit of als een heel nieuw concept, maar als een organische ontwikkeling.

Organisaties kozen zelf voor een benaming die beter paste bij hun werkelijkheid. Bridge Resource Management bij de marine. Anesthesia Crisis Resource Management in de medische wereld. Team Resource Management bij defensie en crisisorganisaties.

De kern: een gemeenschappelijk kader

Het gedachtegoed bleef hetzelfde. En de kern van het succes ook: gedeelde taal, gedeelde werkwijzen en gedeelde verwachtingen.

Dezelfde principes die CRM effectief maakten in de cockpit, zijn voor crisisteams misschien nog wel belangrijker. Want hoe meer de samenstelling wisselt en hoe groter de diversiteit aan achtergronden, hoe sterker de behoefte aan een gemeenschappelijk kader voor samenwerking.

Hard control

In crisisbeheersing wordt van oudsher veel aandacht besteed aan de formele kant van de organisatie. Opschalingsmodellen, draaiboeken, informatiestromen en bevelstructuren.

Dit wordt wel hard control genoemd: de structuur die houvast en voorspelbaarheid biedt.

Hard control is belangrijk en noodzakelijk. Maar de praktijk leert dat draaiboeken nooit volledig aansluiten op wat er werkelijk gebeurt. Er zijn altijd situaties die afwijken van het verwachte scenario.

Soft control

Juist dan wordt de kwaliteit van het team bepalend. Want onder druk en onzekerheid vallen mensen terug op hun eigen routines en aannames. Dat is precies het mechanisme van menselijke feilbaarheid dat we eerder hebben besproken.

Procedures helpen om dat te begrenzen, maar ze kunnen het niet volledig voorkomen.

Dat menselijke aspect van samenwerken wordt soft control genoemd. Hoe communiceren teamleden met elkaar? Hoe komen besluiten tot stand? Hoe wordt omgegaan met onzekerheid, met spanning in het team, met informatie die ontbreekt?

TRM richt zich precies op dat domein. Het versterkt de niet-technische vaardigheden die ervoor zorgen dat professionals ook effectief functioneren wanneer de procedures tekortschieten. Niet in plaats van hard control, maar als onmisbare aanvulling.

Het verschil wordt gemaakt door teams die naast hun procedures ook beschikken over het vermogen om samen te denken, te communiceren en bij te sturen.

Zeven competenties als gereedschap

In de praktijk van crisisbeheersing zijn de uitdagingen specifiek. Teams komen samen onder tijdsdruk, vaak met onvolledige informatie. De teamleden kennen elkaar niet altijd goed.

Er is sprake van multidisciplinaire samenwerking waarin verschillende organisatieculturen samenkomen. Hiërarchie en bestuurlijke dynamiek spelen een rol. En de gevolgen van besluiten zijn groot.

Een samenhangend geheel

Uit onderzoek en ervaring zijn zeven teamgerichte competenties naar voren gekomen die goed toepasbaar zijn als gereedschap voor samenwerking in deze context. Opdrachtanalyse, situationeel bewustzijn, communicatie, assertiviteit, besluitvorming, leiderschap en aanpassingsvermogen.

Deze competenties staan niet los van elkaar. Ze werken als een samenhangend geheel.

Goed situationeel bewustzijn voedt betere besluitvorming. Heldere communicatie versterkt de assertiviteit. Sterk leiderschap ondersteunt het aanpassingsvermogen. En een gedegen opdrachtanalyse vormt de basis voor alles wat volgt.

Elk van deze competenties helpt om de effecten van druk, stress en feilbaarheid te beperken. Niet door ze te ontkennen, maar door er gezamenlijk bewust mee om te gaan.

Dat is in essentie wat TRM doet: het biedt een gedeelde meetlat voor de manier waarop een team samenwerkt onder de omstandigheden die er het meest toe doen.

In de volgende onderdelen gaan we elke competentie afzonderlijk verkennen en verdiepen.

Geen eindstation maar een vertrekpunt

Wat TRM onderscheidt van een eenmalige training is de nadruk op continu leren en ontwikkelen. Het gaat niet om het afvinken van een competentielijst, maar om het stap voor stap vergroten van het vermogen om samen effectief te handelen.

Onderzoek in uiteenlopende sectoren laat zien dat CRM- en TRM-achtige trainingen bijdragen aan betere teamprestaties. Teams die bewust werken aan hun niet-technische vaardigheden communiceren effectiever, maken minder fouten (door ze te bespreken) en zijn beter in staat zich aan te passen aan onverwachte situaties.

De rode draden komen samen

Het effect is sterker wanneer de training is ingebed in een breder leerproces. Regelmatig oefenen, systematisch evalueren en een cultuur waarin het bespreekbaar is om fouten te maken.

Hier komen de rode draden van deze online cursus samen. Menselijke feilbaarheid is een gegeven. Hoog betrouwbaar organiseren biedt de principes om daar als organisatie mee om te gaan. TRM vertaalt die principes naar concreet teamgedrag. En teamleren draagt bij aan de gedachte dat die vertaling geen eenmalig moment is, maar een doorlopend proces.

TRM is geen eindstation, maar een vertrekpunt. Het biedt een raamwerk waarmee teams zichzelf en hun samenwerking voortdurend kunnen versterken.

Samengevat

CRM en HRO zijn in dezelfde periode ontstaan, als reactie op dezelfde ervaringen met menselijk falen in hoogrisico-omgevingen. HRO richt zich op de organisatiecultuur, CRM op het trainen van teams. Ze vullen elkaar aan.

CRM is in meerdere fases geëvolueerd van een bewustwordingstraining voor gezagvoerders naar een breed concept voor teamontwikkeling.

Organisaties hebben het CRM-gedachtegoed zelf doorontwikkeld naar varianten die passen bij hun context. TRM is daar één van, gericht op teams in wisselende samenstelling, zoals crisisteams.

TRM versterkt de soft control: de niet-technische vaardigheden die ervoor zorgen dat teams effectief functioneren wanneer structuur en procedures alleen niet volstaan.

De zeven teamcompetenties vormen het concrete gereedschap. Ze bieden een gemeenschappelijke taal en een meetlat voor het samenwerken in crisisteams. In de volgende modules verkennen we elk van deze competenties.

---

Verder lezen?

• Bijlsma, T. (2009). Teamleren bij de Koninklijke Landmacht en de Koninklijke Marine. Proefschrift, Universiteit van Tilburg.
• Bijlsma, T. (2011). Samenwerken binnen High Risk Teams: CRM en TRM voor crisisteams. Militaire Spectator, 180(1), 44-59.
• Helmreich, R.L., Merritt, A.C. & Wilhelm, J.A. (1999). The evolution of Crew Resource Management training in commercial aviation. International Journal of Aviation Psychology, 9(1), 19-32.
• Salas, E., Wilson, K.A., Burke, C.S. & Wightman, D.C. (2006). Does CRM training work? An update, extension, and some critical needs. Human Factors, 48(2), 392-412.
• St.Pierre, M., Hofinger, G. & Simon, R. (2014). Crisis Management in Acute Care Settings: Human Factors and Team Psychology in a High-Stakes Environment. Springer.
• Weick, K.E. & Sutcliffe, K.M. (2007). Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty. San Francisco: Jossey-Bass.