Ze zeggen ja, maar komen niet?! Over het taaie no-show probleem bij crisistrainingen

Vijftien jaar geleden was het al zo. Je plande een oefening, zorgde voor een goede opzet, en dan, op de dag zelf, vielen mensen af. Soms één, soms een handvol. Soms net de mensen die je echt nodig had.

En nu, in een gesprek met een veiligheidsregio anno 2026, hoorde ik precies hetzelfde verhaal. Met dezelfde zucht erbij. Alleen de koffie was beter...

Dat is interessant! Volgens mij niet omdat het probleem onoplosbaar is, maar omdat het blijkbaar jarenlang buiten de scope valt van wat er structureel wordt aangepakt. No-show bij crisistrainingen of oefeningen wordt blijkbaar behandeld als een operationeel ongemak. Want je plant gewoon een herkansing, vult het restantgroepje op en gaat door.

Maar ik denk dat het meer is dan dat. Het is een signaal over hoe de rol van crisisfunctionarissen in die organisaties werkelijk is ingebed: als iets erbij. Als een leuke bijbaan.

1. Een oud probleem zonder oplossing

Crisisfuncties zijn in de meeste organisaties geen hoofdfunctie. De mensen die ze vervullen, doen het naast hun reguliere werk. Dat is logisch en ook onvermijdelijk want een grote organisatie kan niet iedereen fulltime in crisisstand houden.

Maar het heeft een bijeffect: de crisisrol moet concurreren met de waan van de dag. In de agenda, in de prioriteitenlijst, en zeker op het moment dat er een vergadering uitloopt of een project aanklopt waar je salaris van afhankelijk is.

Het gevolg is een voorspelbaar patroon. Mensen schrijven zich in, bedoelen het serieus, en zeggen vervolgens af zodra de agenda overloopt. Soms beleefd van tevoren, soms op de ochtend zelf, soms gewoon door niet te verschijnen en te hopen dat niemand het opmerkt...

De organisatie reageert met begrip: "Jammer, maar het is druk, we begrijpen het", en dat begrip faciliteert precies het gedrag dat je wilt voorkomen.

No-show is geen karakterfout. Het is rationeel gedrag in een systeem dat geen consequenties kent voor afzeggen.

2. Wat de gedragspsychologie erover zegt

Verliesaversie

Daniel Kahneman en Amos Tversky toonden aan dat mensen verliezen zwaarder wegen dan winsten van gelijke omvang. In de context van oefeningen: als er niets op het spel staat bij afzeggen, is er ook geen psychologische drempel.

Maar zodra iemand iets heeft geïnvesteerd als geld, voorbereiding, openlijke toezegging, dan activeer je een heel ander mechanisme. Men wil niet verliezen wat al gegeven is.

Dit is precies waarom betaalde trainingen structureel lagere no-show hebben dan gratis of intern georganiseerde. Wie 500 euro heeft betaald voor een externe cursus, zorgt dat de agenda vrij is.

Wie zich heeft ingeschreven voor een intern verplicht moment, rekent door of het nóg te annuleren valt... en ontdekt tot zijn opluchting dat het kan.

Commitment en consistentie

Robert Cialdini beschreef hoe mensen de neiging hebben consistent te blijven met eerder gedrag en openlijke uitspraken. Een actieve, specifieke bevestiging vergroot de kans op opkomst aanzienlijk meer dan een passieve inschrijving in een systeem. "Ja, ik ben erbij" uitgesproken of opgeschreven heeft een ander gewicht dan je naam ergens op een lijst.

Sociale normen

Gedrag wordt sterk beïnvloed door wat mensen om hen heen doen. Als no-show bij trainingen of oefeningen impliciet genormaliseerd is en als er geen gesprek over volgt of als niemand erop wordt aangesproken, dan bevestigt elke afmelding de norm: dit mag blijkbaar.

Het tegenovergestelde geldt ook. Als een team zichtbaar aanwezig is en opkomst als vanzelfsprekend wordt behandeld, neemt de sociale druk om aanwezig te zijn toe.

Psychologische afstand

Een oefening die nog drie maanden weg is, voelt abstract. De vergadering van volgende week voelt urgent. Mensen prioriteren op basis van nabijheid: hoe dichterbij een verplichting, hoe zwaarder die weegt. Een oefening die ver weg staat, verliest het bijna altijd van iets wat nu speelt. Zelfs van een vergadering waarvan achteraf blijkt dat die ook via de mail kon...

3. Wat andere sectoren al weten

De commerciële trainings- en evenementenwereld heeft dit vraagstuk al lang gereduceerd. Niet zozeer door betere communicatie of meer herinneringen, maar door structurele prikkels. Bij betaalde externe trainingen ligt de no-show structureel lager dan bij interne, gratis varianten.

Zodra er een financiële drempel bestaat voor afzeggen, daalt de no-show met een factor twee tot drie. Het is niet zo dat mensen gierig zijn. Het is omdat geld een tastbaar commitment maakt van iets wat anders abstract blijft.

In de medische wereld is hetzelfde patroon zichtbaar. Huisartspraktijken met een annuleringsbeleid rapporteren structureel minder gemiste afspraken. Opvallend: onderzoek laat zien dat al de aankondiging van een fee effect heeft, ook als die nooit geïnd wordt. Het gaat niet om het geld zelf, maar om de psychologische realiteit die het schept: je hebt iets te verliezen.

De sportsector werkt al decennia met schaarse plaatsen en wachtlijsten. Wie afzegt voor een populaire clinic of masterclass, verliest zijn plek aan iemand die wél wil komen. Dat creëert schaarste. Schaarste maakt aanwezigheid waardevol.

Het patroon is consistent: in sectoren waar no-show is verlaagd, is dat niet gedaan door meer te communiceren of beter te motiveren. Het systeem is zo ingericht dat afzeggen iets kost. In geld of in reputatie.

4. Waarom de publieke veiligheidssector vastloopt

De publieke veiligheidssector heeft een aantal eigenschappen die dit vraagstuk extra taai maken.

Er is een cultuur van begrip. Mensen in de veiligheidssector hebben het druk — en dat weet iedereen van elkaar. Juist die wederzijdse bekendheid maakt aanspreken moeilijk. Wie zegt er wat van als een collega afzegt, als je weet hoe vol diens agenda al is?

Er is de positie van de crisisrol zelf. Zolang die rol niet structureel is ingebed in de reguliere werklast, met tijd, ruimte en bescherming in de agenda, zal ze altijd verliezen van het reguliere werk. Oefeningen zijn dan het eerste wat eraf gaat.

Bovendien is het aantal mensen die een crisisrol vervullen schaars en die mensen zijn dus waardevol. Ze zijn niet 123 vervangbaar.

Er zijn de prikkels. Intern georganiseerde oefeningen kosten de deelnemer niets en leveren hem ook niets op in de directe zin. Er is geen financieel belang, geen zichtbare carrièrestap, en vaak ook geen sociale norm die aanwezigheid vanzelfsprekend maakt.

En dan is er de organisatorische respons op no-show. Die is zelden corrigerend. Er wordt een herkansing gepland, een restantgroepje gevuld. De boodschap die daarmee wordt afgegeven, impliciet maar effectief, is: het maakt niet uit. En die boodschap wordt goed ontvangen...

5. Zeven richtingen om no-show te verlagen

Dit is geen uitputtende lijst en geen blauwdruk. Het zijn richtingen die zijn gedocumenteerd in de psychologische en organisatorische literatuur, aangevuld met wat in andere sectoren blijkt te werken. Elk ervan vraagt een eigen vertaling naar de specifieke context.

1. Maak het commitment expliciet en actief

Passieve inschrijving heeft minder effect dan een actieve bevestiging. Laat mensen schriftelijk bevestigen dat ze aanwezig zijn. Geen formaliteit, maar een psychologische interventie. Voeg er een concrete vraag aan toe: "Wat heb jij nodig om dit moment vrij te houden?" Dat activeert eigenaarschap.

2. Introduceer iets te verliezen

Een directe no-show fee is in de publieke sector moeilijk uitvoerbaar. Maar de psychologische logica is wel toepasbaar. Denk aan: een beperkt aantal plaatsen met een wachtlijst (schaarste), een verplichte terugkoppeling aan de leidinggevende bij afzegging (sociale zichtbaarheid), of het koppelen van oefendeelname aan de formele beoordeling van de crisisrol.

3. Verklein de psychologische afstand

Hoe verder weg een moment in de agenda staat, hoe abstracter het is. Wie oefeningen structureel kort-cyclisch plant, dus korter, frequenter, dichter bij de werkpraktijk, verlaagt de drempel. Groot en zeldzaam werkt slechter dan klein en regelmatig.

4. Normeer aanwezigheid actief

Maak no-show zichtbaar. Zie het als een normaal organisatiegegeven zonder de persoon te beschuldigen. Rapporteer opkomstcijfers aan leidinggevenden. Behandel aanwezigheid als indicator van organisatorische weerbaarheid. Wie no-show niet bespreekt, normaliseert het.

5. Bescherm de oefentijd structureel

Zolang een crisisoefening concurreert met regulier werk, verliest ze. De enige structurele oplossing is dat de crisisrol tijd krijgt in de formele werklast. Zie het als afgesproken ruimte. Niet als een gunst. Dat is een organisatievraagstuk, geen planningsvraagstuk.

6. Werk met sociale commitment

Onderzoek naar no-show bij medische afspraken laat zien dat publieke toezeggingen de opkomst verhogen, zelfs als het informeel is tegenover een collega. Kleine interventie: vraag deelnemers hun aanwezigheid te bevestigen tegenover hun directe team. Niet als controle, maar als sociale verankering. Maak het minder anoniem.

7. Laat de gevolgen van no-show voelbaar zijn

In een echte crisis is de afwezige schakel zichtbaar. In een oefening niet, want die gaat gewoon door met wie er is. Overweeg om no-show consequenties te geven die voelbaar zijn: de groep die niet compleet was, oefent opnieuw. Of: wie niet aanwezig was, krijgt geen certificering voor die cyclus. Dat hoef je niet te zien als een straf maar eerder als een logisch gevolg dat de organisatiewaarde van de oefening onderstreept.

6. Wat dit vraagt van de organisatie

No-show is geen individueel gedragsprobleem. Het is een organisatieprobleem dat zich uitdrukt in individueel gedrag. Wie het wil aanpakken, kan dat niet doen met betere e-mails of creatievere communicatie. Het vraagt een beslissing over hoe de crisisrol is ingebed. En daarmee over welke prioriteit de organisatie in de praktijk toekent aan haar eigen weerbaarheid.

Dat is best een scherpe vraag. Want het antwoord dat organisaties geven in woorden ("voorbereid zijn is cruciaal") stemt zelden overeen met het antwoord dat zichtbaar is in de agenda's van de mensen die daarvoor verantwoordelijk zijn.

Het goede nieuws is dat de interventies niet groot hoeven te zijn. Gedragspsychologisch onderzoek laat consistent zien dat kleine aanpassingen in de structuur zoals schaarste, commitment en sociale zichtbaarheid grotere effecten hebben dan uitgebreide motivatiecampagnes.

Je hoeft mensen niet te overtuigen. Je hoeft het systeem alleen maar zo in te richten dat het rationele gedrag samenvalt met aanwezigheid.

Of, simpeler gezegd: zorg dat komen makkelijker is dan niet komen. De rest volgt vanzelf.