Weerbaarheid en veerkracht
Opgaven,
programma's
en projecten
Voor gemeenten en ketenpartners die de integrale samenwerking rond weerbaarheid willen opzetten of verder willen ontwikkelen.
Je begint niet met lege handen
Weerbaarheid is een nieuwe opgave die voortbouwt op wat gemeenten al jarenlang doen: maatschappelijke ondersteuning en zorg, gezondheid, sport, lokale bedrijvigheid, openbare orde en veiligheid.
Daar ligt een belangrijke kracht van de gemeente. Dicht bij inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties, met zicht op wat er speelt.
Aan de frontlijn om de effecten op te vangen van geopolitieke spanningen, klimaatverandering, polarisatie en afnemend vertrouwen in instituties. Het ene probleem lokt het andere uit, een eindeloze lus zonder duidelijke oplossing.
De ontwikkelingen zijn wereldwijd maar de gevolgen voelen we lokaal.
Er is meestal meer dan gedacht. Wat ontbreekt is een gedeelde koers en de verbinding.
De praktijk
Waarom de optelsom
nog geen weerbaarheid is
Er gebeurt al van alles. Toch ontstaat weerbaarheid niet vanzelf. Daar zijn redenen voor. Veel daarvan bestaan al langer dan de opgave zelf.
De eigen continuïteit
De continuïteit van de gemeentelijke organisatie kreeg lange tijd weinig aandacht. Er was weinig externe druk om structureel na te denken over langdurige uitval en de eigen continuïteit. Die druk neemt toe.
Regionale organisatie
Crisisbeheersing is sterk regionaal georganiseerd. Veel expertise en verantwoordelijkheid liggen bij de veiligheidsregio. Daarmee ontstaat niet automatisch dezelfde voorbereiding binnen de gemeentelijke organisatie.
Breder dan veiligheid
Weerbaarheid wordt daardoor gemakkelijk als veiligheidsvraagstuk benaderd. De opgave raakt juist ook het sociaal domein, economie, communicatie, openbare ruimte, bedrijfsvoering en de relatie met inwoners.
Een volle agenda
Nieuwe taken concurreren met bestaande prioriteiten. Tijd, capaciteit en middelen zijn beperkt. Weerbaarheid moet een plek krijgen tussen alles wat al aandacht vraagt.
Grenzen aan zelfredzaamheid
Mensen kunnen zich in een acute situatie vaak goed redden. Bij langdurige ontwrichting nemen de gevolgen toe, vooral voor mensen die al kwetsbaar zijn.
Vertrouwen bouw je aan de voorkant
Een buurt valt in een crisis terug op de relaties die er al zijn. Vertrouwen, lokale netwerken en onderlinge verbondenheid bouw je vooraf op. Tijdens een crisis begint dat proces te laat.
Er is vaak al veel kennis, inzet en initiatief. Het ontbreekt aan samenhang.
De vraag is dan: hoe organiseer je die samenhang, zodat weerbaarheid ook daadwerkelijk gaat toenemen?
De aanpak
Het weerbaarheidskompas
Vijf richtingen om koers te zetten en te houden
Weerbaarheid vraagt om beweging op meerdere fronten tegelijk. Intern én extern. De actualiteit wacht immers niet tot het huis op orde is.
De opgave integraal organiseren
Weerbaarheid raakt alles, dus organiseer de opgave expliciet over grenzen heen.
Continuïteit van je organisatie, crisisbeheersing, vitale voorzieningen, inwoners en netwerken hangen samen. Wat je op het ene terrein versterkt, raakt het andere. Zonder iemand die het geheel overziet, werkt ieder vanuit zijn eigen kolom aan hetzelfde. Dat vraagt een aanspreekbare opdrachtgever en een doel dat gaandeweg scherper wordt.
De vraag: Komen mensen, kennis en middelen echt samen?
Bouwen aan gedeeld eigenaarschap
Het begint bij de bereidheid om te kijken waar het pijn doet.
Lang was het belegd en uitbesteed. Dat systeem levert niet meer wat het beloofde. Eigenaarschap is dan het gesprek aangaan over je kwetsbaarheden en anderen uitnodigen hetzelfde te doen. Dat geldt voor jou, en net zo goed voor de huisarts en de bakker. Gedeeld hangt het niet aan een paar mensen die toevallig doorzetten.
De vraag: Wie voelt zich hier echt verantwoordelijk voor, en wie neemt het voortouw?
Werken van binnen naar buiten
Je kunt pas naar buiten bewegen als je eigen huis genoeg richting heeft.
Publieke organisaties die midden in de samenleving staan hebben een bijzondere positie: kennis, netwerken, legitimiteit, invloed op veel terreinen. Daarmee kun je initiatief nemen en het goede voorbeeld geven. Maar dat begint binnen: bestuur, management en medewerkers met hetzelfde beeld van de opgave, je eigen continuïteit op orde. Van daaruit ontstaat ruimte naar buiten.
De vraag: Zijn we zelf genoeg op orde om de beweging naar buiten geloofwaardig aan te jagen?
Werken met wat er is
Verandering begint bij de werkelijkheid van vandaag.
Iedereen aan tafel heeft een eigen beeld van wat er speelt, een eigen belang en een eigen rol. Daaromheen liggen de budgetten, de tijd, het oude zeer en wat mensen van thuis meedragen. Alles wat er is, is er gewoon. Het is de werkelijkheid, en daar begin je mee. Dat vraagt luisteren zonder oordeel, want veel zie je niet. Zoek dan waar de energie zit: de collega die er al mee bezig is, de wijk waar iets loopt.
De vraag: Wat is er vandaag aan energie, kennis en netwerken waarop we voortbouwen?
De hefboom zoeken
Investeer in wat blijvend effect heeft op meerdere terreinen.
De opgave groeit terwijl de middelen beperkt blijven. Dat dwingt tot kiezen. De maatregelen die het meest opleveren, dienen meerdere doelen tegelijk en hebben ook buiten een crisis waarde: een netwerk dat de sociale samenhang én de crisisrespons versterkt, een proces dat de continuïteit én de dienstverlening verbetert. Zoek de hefboom, niet de vergaarbak. Wat je zo bouwt, blijft werken als het project weg is.
De vraag: Waar bereiken we met de beschikbare middelen het grootste en meest duurzame effect?
Kader
De zes pijlers uit de VNG-handreiking bieden een bruikbaar kader om de opgave te ordenen. Iedere gemeente heeft een eigen vertrekpunt. Welke thema's als eerste aandacht krijgen, welke verbindingen nodig zijn en in welke volgorde je stappen zet, maakt daarom onderdeel uit van de aanpak.
Ervaring
Waar dit is gedaan
Ermelo en Putten wilden zich voorbereiden op langdurige ontwrichting, langs de lijn van de VNG-handreiking. De gemeenten besloten de opdracht gezamenlijk aan te besteden, vanuit de gedachte dat samenwerking in de aanpak voordelen kon opleveren. De opgave is vergelijkbaar, de context en bestuurlijke keuzes verschillen.
Als kwartiermaker lag mijn eerste opgave op drie niveaus: de opdracht aanscherpen, bepalen wie nodig zijn om de opgave te dragen en voor beide gemeenten een passende programmatische aanpak ontwikkelen.
Daarbij speelde een herkenbaar vraagstuk: er zijn meer opgaven dan beschikbare capaciteit. Weerbaarheid komt bovenop een volle gemeentelijke agenda. Dat vraagt om keuzes, eigenaarschap en een aanpak die aansluit op wat er al gebeurt.
Er liggen nu voor beide gemeenten een integraal plan van aanpak met een uitvoeringsplan voor 2026 en 2027, waarin is vastgelegd wat ze willen bereiken. De uitvoering loopt, samen met inwoners, ondernemers en partners. Een langlopende opdracht.
Het bijzondere is dat Ermelo en Putten parallel dezelfde opgave oppakken. De gezamenlijke opdracht biedt ruimte om kennis, ervaring en aanpakken tussen beide gemeenten te verbinden. Tegelijkertijd vraagt iedere gemeente om een eigen route.
Het Media Park in Hilversum is regelmatig het toneel van spanningen, dreigingen, demonstraties en incidenten. Veel partijen werken er samen: mediabedrijven, politie, veiligheidsregio en gemeente. De uitdaging was om die samenwerking verder te structureren, met uiteenlopende belangen, verantwoordelijkheden en perspectieven.
Hilversum vroeg mij in 2024 om procesbegeleiding bij de ontwikkeling van een veiligheidsconvenant. Ik begon met gesprekken met de betrokken partijen. Sommige gesprekken verliepen moeizaam. Belangen werden soms pas zichtbaar wanneer het proces al onderweg was.
Mijn rol was om houvast te bieden, verschillen bespreekbaar te maken en het proces in beweging te houden. Dat vraagt om vertrouwen, vasthoudendheid en gevoel voor wat er onder de oppervlakte speelt.
Het resultaat was een gedragen convenant met heldere definities, kaders en afspraken. Partijen weten beter wat ze van elkaar kunnen verwachten. De lijnen zijn korter en het onderlinge vertrouwen is versterkt. Het convenant vormt daarmee een basis voor de verdere samenwerkingsagenda en de crisisplannen.
Gemeente Roerdalen vroeg mij in 2025 om een voorstel voor het inrichten van bedrijfscontinuïteitsmanagement, samen met twee andere gemeenten en een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie.
Vier organisaties, met eigen tempo's, budgetten en beelden van de samenwerking. Het voorstel moest bovendien langs managers, directeuren en vier besturen. Het traject begon met een gezamenlijk gesprek over context en ambitie, met deelnemers uit alle vier de organisaties. Daarna volgden werksessies waarin concepten werden voorgelegd, getoetst en aangescherpt.
Mijn rol was het proces structureren, partijen bij elkaar brengen en de voortgang bewaken. Tegelijkertijd moest de noodzaak van BCM bestuurlijk en organisatorisch landen, terwijl capaciteit en budget nog moesten worden gevonden.
Het resultaat was een voorstel dat door alle vier de organisaties werd gedragen, inclusief mandaat en budget. Op basis daarvan is expertise ingehuurd om het traject in 2026 uit te voeren.
Waar begin je als de opgave groter is dan het antwoord?
Plan een oriënterend gesprekHet aanbod
Waar wil je beweging krijgen?
Geen organisatie staat op hetzelfde punt. Waar de beweging moet ontstaan verschilt, en daarmee ook wat er nodig is.
Bij het neerzetten van de opgave
- Een realistische ambitie en programmaopdracht formuleren, met bestuur en organisatie
- Een integraal plan van aanpak op basis van de VNG-handreiking, afgestemd en gedragen door de teams en afdelingen die het aangaat
- Een opgavennetwerk opzetten of doorontwikkelen
Bij het opbouwen van de samenwerking
- Gebiedsgerichte aanpakken voor de ontwikkeling van samenredzaamheid
- Noodsteunpunten: van verkenning tot werkende afspraken met de partijen eromheen
- Netwerkregie met partners en bedrijfsleven, bijvoorbeeld rond voedselzekerheid
Bij het kunnen handelen als het nodig is
- Een lokale of bovenlokale crisisorganisatie opzetten of doorontwikkelen
- Een organisatiebreed traject voor opleiden, trainen en oefenen
- Werksessies die bewustwording en handelingsperspectief versterken, van directie tot uitvoering
De vorm volgt de opgave. Dat kan een korte opdracht zijn, een evaluatie of procesbegeleiding, en ook een langdurige programmatische aanpak.
In een verkennend gesprek brengen we samen de opgave, het vertrekpunt en de gewenste beweging in beeld. Van daaruit bepalen we wat nodig is en welke vorm daarbij past.
Vragen
Vragen die vaak spelen
Vaak zit het in de verbinding tussen wat er al ligt en de mensen die het moeten dragen. De vraag is hoe goed weerbaarheid is verbonden met de lijn, andere projecten en opgaven en de dagelijkse praktijk.
Dat geldt voor vrijwel iedere gemeente. Juist daarom vraagt weerbaarheid om scherpe keuzes en bestuurlijke prioritering. Wat moet er gebeuren, wat kan later en wat vraagt extra capaciteit? Die afweging maakt onderdeel uit van het werk.
Daar begint het vaak. Veel van het werk dat weerbaarheid versterkt, gebeurt vervolgens elders: in zorg en welzijn, in de openbare ruimte, in de bedrijfsvoering en in de wijk. Weerbaarheid raakt de hele organisatie en de samenleving eromheen.
De veiligheidsregio is een belangrijke partner en ondersteunt de regionale samenwerking. Het regionale deel loopt vaak via de jaarstukken, het lokale deel kies je zelf. Waar die grens ligt verschilt per type verstoring, en dat is precies het gesprek dat gevoerd moet worden.
Als het aansluit op de lijn en de tijdelijke programmaorganisatie beperkt blijft, vloeit het werk vanzelf over en borgt het zich in de lijnorganisatie. Dat is de reden om die vraag vanaf het begin te stellen in plaats van aan het eind.
Allebei, en de verhouding is de vraag. Wat ingehuurd wordt gaat weer weg. Lokale kennis en ervaring bouw je op door te oefenen en door zelf te doen. De inhuur is er om dat op gang te brengen, niet om het over te nemen.
Themagericht, gebiedsgericht of doelgroepgericht. En voorzichtig, want samenredzaamheid laat zich niet afdwingen. Als overheid kun je het faciliteren en aanjagen; dragen doen inwoners het zelf. De aanpak hierboven beschrijft hoe: het gesprek organiseren, ook als het botst, en dicht bij de wijk beginnen.
Vrijwel zeker. Geen gemeente is hetzelfde en de VNG-pijlers zijn een hulpmiddel, geen voorschrift. Welke je oppakt en in welke volgorde is onderdeel van het werk.
Herken je een van deze vragen? In een oriënterend gesprek brengen we samen in beeld waar jouw gemeente staat en wat een volgende stap kan zijn.
Verder lezen
Over weerbaarheid
Sterke gemeenschappen: de verbindingen van vóór de crisis als basis voor weerbaarheid
In Limburg hielpen buren elkaar in de ene straat binnen een mum van tijd, en kwam de hulp in de andere straat pas op gang met de hulpdiensten. Dat verschil zat in wat er al bestond voordat het water steeg.
Tricky tijden: wat liminaliteit betekent voor maatschappelijke weerbaarheid
De oude houvast werkt niet meer, de nieuwe is er nog niet, en er moet toch besloten worden. Wat het begrip liminaliteit betekent voor wie verantwoordelijkheid draagt in het veiligheidsdomein.
Wanneer de opgave de middelen overtreft. Vijf strategieën voor weerbaarheid onder schaarste
Van publieke organisaties wordt structureel meer verwacht dan ze aankunnen. Vijf onderbouwde strategieën om effect te bereiken met de middelen die er wel zijn.
In mijn artikelen verken ik concepten en inzichten die helpen om te gaan met hedendaagse veiligheidsvraagstukken en een voortdurend veranderende werkpraktijk.
Verder praten
Waar je ook staat, met een opdracht die net binnen is of een programma dat al loopt. Een verkennend gesprek is de kortste weg naar een volgende stap.