Teamgevoel in crisisteams

Intro

De inzet zit er net op. De voorzitter opent de evaluatie en stelt de vraag: wie wil iets zeggen over hoe het ging? Het blijft stil. Er is wel wel wat te delen en dat weten de aanwezigen maar al te goed… Maar niemand wil als eerste beginnen.

Misschien is er een senior collega aanwezig die het anders had gedaan. Misschien is de sfeer nog te gespannen na een intensieve fase. Misschien weet je gewoon niet hoe het zal landen.

Dit soort situaties gaan niet over gebrek aan inzicht of mening. Ze gaan over teamgevoel: de mate waarin de leden van een team ervaren dat het veilig is om open te zijn, dat ze erbij horen, en dat het team de moeite waard is om je voor in te zetten.

Teamgevoel is een van de drie factoren in het drieluik van actie, reflectie en teamgevoel. Het is de meest impliciete van de drie. Je ziet het niet direct, maar je merkt de afwezigheid ervan meteen.

Wat teamgevoel inhoudt

Het drieluik van actie, reflectie en teamgevoel heeft zowel een praktische als een wetenschappelijke basis. Rob Evers werkte het uit als coachmodel voor teamontwikkeling, gebaseerd op zijn ervaring in de krijgsmacht.

Bijlsma toonde in zijn promotieonderzoek aan dat er een aantoonbare relatie bestaat tussen deze drie afzonderlijke factoren en dat ze samen teamleren vormgeven.

Zijn onderzoek bij defensieteams onderscheidt drie componenten die samen het teamgevoel vormen: vertrouwen, betrokkenheid en zelfbeoordeling. Ze zijn nauw met elkaar verbonden en versterken elkaar over tijd.

In de kern gaat het om het wij-gevoel van een team: de mate waarin teamleden ervaren dat ze onderdeel zijn van iets wat meer is dan een tijdelijke samenkomst van individuen. Zonder dat gevoel blijven teamactie en teamreflectie oppervlakkig.

Met dat gevoel worden ze krachtig.

Vertrouwen: meer dan geen wantrouwen

Vertrouwen is een centrale bouwsteen van teamgevoel. Maar wat houdt vertrouwen precies in bij teams die onder druk samenwerken?

Onderzoek bij militaire eenheden, vergelijkbaar met crisisteams in complexiteit en druk, laat zien dat vertrouwen bestaat uit vier samenhangende aspecten:

• de overtuiging dat collega’s deskundig zijn,
• dat hun gedrag voorspelbaar is,
• dat ze eerlijk handelen, en,
• dat ze welwillend zijn tegenover elkaar.

Die vier aspecten samen maken dat je op iemand kunt bouwen, ook als de situatie onzeker is en de druk hoog.

Wantrouwen is daarbij niet simpelweg de afwezigheid van vertrouwen. Het wordt gezien als een eigen verschijnsel met eigen gevolgen.

In teams waar wantrouwen overheerst, houden mensen informatie voor zich. Ze delen hun twijfels niet. Ze wachten af in plaats van bij te dragen. Dat is precies het tegenovergestelde van wat crisisteams nodig hebben.

Vertrouwen is niet de afwezigheid van twijfel. Het is de overtuiging dat je je twijfel kunt uitspreken.

Psychologische veiligheid: de bodem van het leren

Nauw verbonden met vertrouwen is psychologische veiligheid. Het gaat om de gedeelde overtuiging dat het binnen een team veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen: een afwijkend standpunt inbrengen, een fout benoemen, twijfel uitspreken, een collega aanspreken.

Onderzoek bij verpleegkundige teams bracht iets opmerkelijks aan het licht: de teams die de meeste fouten rapporteerden, waren niet de slechtst presterende. Integendeel, zij presteerden beter, juist omdat teamleden zich veilig genoeg voelden om openlijk te bespreken wat misging.

In teams waar die veiligheid ontbrak, werden feitelijk niet minder fouten gemaakt. Ze werden alleen minder zichtbaar en dus minder benut voor verbetering.

Psychologische veiligheid betekent niet dat alles gezegd kan worden zonder consequenties, of dat kritiek altijd welkom is! Het is ook niet hetzelfde als prettig met elkaar omgaan. Een team kan uitstekend met elkaar overweg en toch psychologisch onveilig zijn, als de ongeschreven norm is dat je zwijgt als iets niet klopt.

Psychologische veiligheid vraagt juist om een klimaat van wederzijds respect én een bereidheid om moeilijke dingen te benoemen.

Wat dit betekent voor crisisteams

In crisisteams is de drempel om te spreken vaak hoger dan in reguliere werkomgevingen. Het is een omgeving met veel goud op de schouders. Er zijn collega’s aanwezig met hogere rang of meer ervaring.

De situatie zelf is al stressvol. En er is de wil om het goed te doen, die soms omslaat in de angst om er niet goed uit te zien.

Dat maakt psychologische veiligheid in crisisteams geen luxe maar een noodzaak. Een coachende teamleider die ruimte schept voor twijfel en kritiek, draagt direct bij aan die veiligheid.

Een leider die de evaluatie omzet in een monoloog, of afwijkende geluiden afdoet als gebrek aan discipline, ondermijnt die veiligheid, ook als dat onbedoeld is.

De observaties van Bijlsma bij marineteams zijn hier verhelderend. Aan boord van fregatten werd vastgesteld dat evaluaties vaak dezelfde vorm aannamen: een monoloog van de oefenleider, met weinig inbreng van betrokkenen.

Teams namen die stijl over, niet omdat het de beste manier was, maar omdat het de gangbare manier leek. Het resultaat: evaluaties die de vorm hadden van leren, maar de essentie misten.

Betrokkenheid: meer dan aanwezig zijn

Naast vertrouwen is betrokkenheid een bepalende pijler van teamgevoel. Het gaat daarbij niet om de verplichting om er te zijn, maar om de bereidheid om je er echt voor in te zetten. Om te willen bijdragen, ook als het moeite kost.

Daarbinnen is er een verschil tussen betrokkenheid bij de taak en betrokkenheid bij het team. De eerste gaat over de gedeelde motivatie voor wat het team moet bereiken. De tweede gaat over de onderlinge band, het gevoel erbij te horen. Beide tellen, maar ze werken niet altijd hetzelfde.

Toch zit er een risico in een te sterke onderlinge band. Als mensen elkaar erg goed kennen en waarderen, kan er een onuitgesproken norm ontstaan om elkaar niet te stevig aan te spreken!

Men schuift richting consensus, ook als de situatie om een kritisch gesprek vraagt.

Betrokkenheid bij de gedeelde opdracht blijkt dan een betere basis voor samenwerken en leren dan sociale hechtheid alleen.

In crisisteams betekent dit: het gaat er niet om dat mensen vrienden zijn. Het gaat erom dat ze achter de gedeelde opdracht staan en bereid zijn om die serieus te nemen, ook als dat ongemakkelijk is.

Zelfbeoordeling: hoe het team zichzelf ziet

De derde component van teamgevoel gaat over de manier waarop een team naar zijn eigen prestaties kijkt. Hoe effectief waren we? Hebben we de juiste dingen gedaan? Deden we het beter of slechter dan de vorige keer? Dat klinkt als een rationele oefening, maar het heeft een sterk gevoelsmatige kant.

We zagen bij feilbare mensen en organisaties al dat mensen de neiging hebben om hun eigen handelen positiever te beoordelen dan het feitelijk was. Dat patroon speelt ook op teamniveau.

Als de werkelijkheid van hoe het ging botst met het zelfbeeld van een competent team, ontstaat er een spanning. Die wordt doorgaans opgelost door de werkelijkheid bij te stellen: het ging eigenlijk wel goed, de omstandigheden waren lastig, een ander had ook zo gehandeld.

Het team dat eerlijk terugkijkt, doorbreekt een natuurlijke neiging: succes claimen we als eigen verdienste, fouten leggen we buiten onszelf.

Eerlijk terugkijken als team vraagt dat je dit patroon samen doorbreekt. Niet als schuldvraag, maar als vertrekpunt voor verbetering. De beste teams leren van wat bijna fout ging. Dat vermogen begint bij een zelfbeoordeling die niet wordt vertekend door de behoefte om goed over te komen.

Onderzoek bij defensieteams laat zien dat zelfbeoordeling over de tijd het sterkst stijgt van de drie pijlers. Na een half jaar samenwerken kijkt een team al aanzienlijk realistischer naar de eigen prestaties dan bij aanvang.

En hoe beter een team zichzelf leert kennen, ook op de punten die minder goed gingen, hoe sterker het teamgevoel wordt.

Teamgevoel in een wisselende samenstelling

Een van de lastigste aspecten van crisisteams is dat de samenstelling regelmatig wisselt. Niet iedereen kent iedereen. Er is weinig tijd om vertrouwen op te bouwen. De druk van buitenaf is hoog vanaf het moment dat het team bij elkaar zit.

Interessant is dat het juist de nieuwe teamleden zijn die het teamgevoel in eerste instantie omhoog trekken. Ze integreren snel, investeren in de relatie en zijn nog alert op hoe het team functioneert.

Maar dat vraagt wel dat er ruimte is voor die integratie: dat een nieuw gezicht niet wordt genegeerd, dat een afwijkend perspectief niet automatisch terzijde wordt geschoven.

Teamgevoel bouw je niet volledig in het moment zelf. Het wordt opgebouwd in de voorbereiding: door samen te oefenen, elkaars referentiekader te leren kennen, afspraken te maken over hoe het team wil samenwerken.

Maar ook tijdens het werk zijn er telkens momenten die teamgevoel versterken of ondermijnen. Een voorzitter die twijfel serieus neemt, versterkt de veiligheid. Een reactie die iemand afkapt, ondermijnt die. Een kort moment van erkenning na een lastig overleg helpt.

De wisselwerking met teamactie en teamreflectie

Teamgevoel staat niet los van de andere twee factoren. Uit onderzoek blijkt dat de drie factoren elkaar wederzijds versterken: teamgevoel maakt teamreflectie mogelijk, teamreflectie vergroot het teamgevoel, en teamactie geeft beide betekenis.

Die wisselwerking heeft ook een keerzijde: als teamgevoel ontbreekt, stagneert niet alleen de reflectie maar ook de kwaliteit van de actie. Teams die zich niet veilig genoeg voelen om twijfel uit te spreken, nemen beslissingen op basis van een te smal informatiebeeld. Ze corrigeren minder. Ze leren minder. En ze worden kwetsbaarder voor fouten die voorkomen hadden kunnen worden.

Teamgevoel is daarmee niet de zachte kant van teamleren. Het is meer de onzichtbare infrastructuur waarop actie en reflectie draaien.

Teamgevoel groeit

Daar komt ook goed nieuws bij: teamgevoel is niet statisch. Vertrouwen, betrokkenheid en zelfbeoordeling nemen toe naarmate een team langer samenwerkt en regelmatig evalueert. De evaluatie zelf, goed uitgevoerd, draagt bij aan het teamgevoel, niet alleen aan het leren.

Dat betekent dat je niet hoeft te wachten tot het teamgevoel er is voordat je begint. Je kunt beginnen: samen oefenen, samen evalueren, open zijn over wat niet goed gaat. Teamgevoel is niet de voorwaarde die je eerst moet organiseren. Het groeit door te beginnen.

Wat dit betekent voor jouw team

Denk terug aan de collega uit de inleiding die niets zei in de evaluatie. Of aan de situatie waarbij iemand het gevoel had dat zijn inbreng er niet toe deed. Beide zeggen iets over teamgevoel, niet over individuele tekortkomingen, maar over wat het team als geheel toelaat en wat niet.

Teamgevoel is de bodem waarop reflectie en actie kunnen groeien. Zonder die bodem blijft teamleren oppervlakkig, hoe goed de intenties ook zijn.

Om over na te denken:

• In welke mate voel jij je veilig genoeg om in jouw team iets te zeggen wat de anderen misschien niet willen horen?
• Wat draagt jij zelf bij aan de veiligheid van anderen?

---

Verder lezen?

• Evers, R. (2011). Teams door het vuur: 9 krijgsmachtlessen voor managers. Boom Uitgevers Amsterdam.
• Bijlsma, T. (2009). Teamleren bij de Nederlandse krijgsmacht. Proefschrift, Universiteit van Tilburg.
• Bijlsma, T. (2010). Samenwerken binnen High Risk Teams: CRM en TRM voor crisisteams. Militaire Spectator.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly.
• Schippers, M. e.a. (2005). Reflexivity and diversity in teams. Journal of Organizational Behavior.
• Van den Bossche, P. e.a. (2006). Social and cognitive factors driving teamwork in collaborative learning environments. Small Group Research.