Van TRM naar Onzekerheidskunde. Waarom ik deze route kies voor crisisteams.

De afgelopen jaren heb ik intensief gewerkt met TRM (Team Resource Management). Het bracht houvast voor crisisteams: een gedeelde taal, aandacht voor gedragscompetenties en structuur in samenwerken onder druk.

TRM geeft ons manieren om te oefenen zonder het ‘op de man’ te spelen. En daar geloof ik nog steeds in. Maar er is iets wat me al langer bezig houdt, iets wat ik nu niet meer kan negeren.

 

TRM is waardevol, maar wordt zelden goed doorontwikkeld

TRM is, in mijn ogen, geen model maar een gedachtegoed. Toch zie ik in de praktijk dat het vaak wordt behandeld alsof het een kant-en-klaar model is.

Het wordt gekopieerd, ingevoerd en toegepast zonder dat er eerst kritisch wordt gekeken naar wat een crisisteam of crisisorganisatie werkelijk nodig heeft.

Dat werkt naar mijn idee niet. Er wordt onvoldoende tijd genomen voor afstemming, reflectie en betekenisvolle invulling.

Er zijn plekken waar het goed werkt maar de investering die nodig is om TRM echt te laten landen, wordt vaak niet gemaakt. En dan slaan we de plank mis.

 

De competenties kloppen maar raken de kern niet

De competenties binnen TRM zijn gebaseerd op een context waar dagelijks wordt gewerkt in een team met vaste procedures: de cockpit.

Daar is ruimte voor structurele training, voor het reduceren van fouten en het finetunen van gedrag. Maar crisisteams zijn fundamenteel anders.

Het zijn echte gelegenheidsteams. Mensen kennen elkaar vaak niet goed, komen een paar keer per jaar samen, en moeten onder grote druk functioneren. In die context werkt een competentielijst als checklist niet optimaal.

Wat dan nodig is, is iets anders: een benadering die uitgaat van de realiteit van onvoorspelbaarheid.

 

TRM raakt in de praktijk niet aan de diepere laag

De waan van de dag regeert in de reguliere organisatie. De functie in het crisisteam is meestal een bijbaan. Hierdoor blijft de toepassing van TRM vaak aan de oppervlakte van menselijk gedrag.

Er is weinig tot geen aandacht voor de vraag waarom mensen zich gedragen zoals ze doen. De onderliggende overtuigingen, aannames, emoties en relationele patronen blijven buiten beeld.

TRM wordt dan een soort quick fix. Terwijl wat we eigenlijk nodig hebben, is dat we kijken naar de binnenkant: wat gebeurt er in mensen, in die crisiscontext? Wat is hun reflex, hun copingsmechanisme, hun behoefte aan houvast? En nog belangrijker: hoe gaan we daarmee om aan de crisistafel? Dat is immers wat ik wilde bereiken.

 

De waarde van ‘teamleren’ als aanvulling

Vanuit de behoefte aan verdieping heb ik geëxperimenteerd met teamleren. Ik zag daarin een waardevolle aanvulling: een expliciete stap om samen te reflecteren op de onderstroom, op groepsdynamiek, en op hoe overtuigingen en gevoelens samenwerking beïnvloeden.

Teamleren dwingt tot meer ruimte voor vertraging, voor zelfonderzoek, en voor het ontwikkelen van gezamenlijk bewustzijn.

Maar ook hier liep ik tegen grenzen aan. Want teamleren vraagt tijd, frequente herhaling en een zekere mate van continuïteit in de samenstelling van het team.

En juist die voorwaarden zijn in crisisteams vaak afwezig. Door de wisselende bezetting en de beperkte oefenmomenten is de opbrengst kwetsbaar en tijdelijk.

Voor mij is het fundamenteel voor effectieve teams maar in de praktijk van crisisteams blijft het lastig om structurele verbetering te realiseren.

 

Reflectie vraagt ruimte: op de operationele én bestuurlijke tafels

Wat ik ook zie in de praktijk van Opleiden, Trainen en Oefenen (OTO): het verschil tussen operationele en bestuurlijke teams vraagt om een andere benadering.

De TRM-doctrine sluit beter aan op de operationele omgeving. Als je het zorgvuldig opzet en structureel integreert leveren de ‘seven skills’ meerwaarde op in het functioneren van het team.

Als het goed werkt herkennen professionals aan tafel de knelpunten in de samenwerking sneller en interveniëren ze daarop.

De uitdaging ligt hier op het reflecteren. Reflectie is op operationeel niveau wel aanwezig in de vorm van evaluaties, maar die blijven naar mijn idee oppervlakkig.

Er zijn echt uitzonderingen hoor maar zelden wordt er stilgestaan bij het hoe en waarom van gedrag, onderlinge dynamiek of besluitvorming. Terwijl juist daar kansen liggen: voor verdieping, voor ontwikkeling van bewustzijn.

Op bestuurlijk niveau ligt het probleem anders: daar ontbreekt regelmatig de basiskennis van de crisisorganisatie en de werking van de crisistafel. De normale vergadercultuur wordt naar de crisistafel gebracht.

In zo’n context komt TRM wel aan de orde maar is de werking ervan met competenties te specifiek. Het roept weerstand op, is verwarrend en raakt de kern niet.

Vooral tactische, strategische of bestuurlijke tafels vragen om iets anders: het ontwikkelen van een gezamenlijke bril om complexiteit te duiden, en de moed om samen in het niet-weten te stappen.

 

Werken vanuit het gedachtegoed van Onzekerheidskunde geeft woorden aan wat écht speelt

Irene Nijhof heeft met haar sociologische kijk het gedachtegoed van Onzekerheidskunde bedacht en ontwikkeld.

Hoewel TRM en Onzekerheidskunde in vele opzichten dezelfde vertrekpunten hebben raakt het gedachtegoed van Irene met crisisdenken, onzekerheidskunde en voorwaarts denken de essentie en diepgang waar ik erg enthousiast van wordt.

Ze heeft op basis van haar ervaring een concept ontwikkeld dat crisisprofessionals meteen herkennen en een enorme versnelling geeft aan het professionaliseren van de crisistafels.

Met persoonlijk leiderschap, de patronen in de groepsdynamiek en de werkwijze aan tafel.

 

Wat het voor mij zo krachtig maakt:

► Een taal die beklijft

Zodra je de centrale begrippen kent, kun je niet meer ‘niet zien’ wat ze betekenen. Het is eenvoudig en slim geformuleerd. Het biedt haakjes voor reflectie, niet alleen tijdens een crisis, maar ook ervoor en erna in de evaluatie.

► Een brug tussen systeem- en leefwereld

TRM is in de basis een teamgericht gedachtegoed. Het is universeel opgezet: je moet het als organisatie zelf vertalen naar de praktijk. Irene reikt met haar sociologische bril de dynamische context aan waarvoor je het doet: hoe de samenleving reageert, politiek en media, en welke reflexen in organisaties dat veroorzaakt.

► Praktisch kader voor omgaan met het niet-weten

Waar scenariodenken vaak verzandt in complexiteit en discussie, wordt dit met voorwaarts denken teruggebracht naar een bruikbare en effectieve werkwijze. Om met al die onzekerheid toch die besluiten te nemen.

► Aansluiting bij wat er al bestaat

De Online Academie Onzekerheidskunde sluit gewoon aan op bestaande OTO-programma’s, draaiboeken en procedures. Het vervangt niks maar versterkt juist het vermogen om de juiste tools op het juiste moment in praktijk te brengen.

 

Waarom dit voor mij de logische keuze is

TRM blijft waardevol. Het biedt een solide basis om gedragsaspecten van samenwerking zichtbaar, trainbaar en bespreekbaar te maken. Maar in de dynamiek van crisisteams zie ik dat het vaak beperkt blijft.

Wat het gedachtegoed Onzekerheidskunde onderscheidt, is de scherpte, eenvoud en dat het specifiek voor crisisteams en de uitdagingen van vandaag is bedacht en ontwikkeld.

Gebaseerd op jarenlange ervaring en observaties van wat er echt gebeurt aan de crisistafel, biedt het precies de taal en aanpak die past bij teams die opereren in dynamische omstandigheden en onzekerheid.

Wat mij daarnaast ook erg aanspreekt, is de filosofie achter het jaarprogramma voor begeleiders: niet afhankelijk zijn van externe adviseurs, maar investeren in je eigen mensen.

Het vergroot eigenaarschap, versterkt intern vakmanschap en geeft professionals het vertrouwen om van binnenuit hun team verder te brengen.

Dat is wat mij betreft precies wat organisaties en crisisteams vandaag de dag nodig hebben.

Ik geloof echt dat Onzekerheidskunde – en de stap van crisisdenken naar voorwaarts denken – een verschil kan maken voor mens, team en organisatie. En vooral voor de samenleving.