Team Resource Management (TRM), een raamwerk voor (crisis) teamontwikkeling
Crisismanagement, het werken in crisisteams, is mensenwerk en ieder mens ervaart en bekijkt de wereld door zijn eigen bril. Elk team heeft daarom zijn eigen en unieke dynamiek, gecreëerd door de mensen die op dat moment tot dat team horen. Door de werkwijze bij besluitvorming, het leiderschap, de omgang met tegenstellingen of conflict en een gevoel van veiligheid en vertrouwen bijvoorbeeld.
Deze dynamiek kun je zien als de verzameling van factoren die iets zeggen over hoe een team functioneert. Teams (en organisaties) zijn dan vaak gericht op het tastbare: op de opdracht, de taken en oplossingen die men wilt invoeren (de bovenstroom). Minder aandacht gaat uit naar het onzichtbare, naar het groepsproces (de onderstroom)1. Dat is problematisch want wat er in de onderstroom gebeurt heeft grote invloed op ons gedrag en functioneren in de bovenstroom, waar we de resultaten willen behalen. Het is nodig daarin een balans te vinden.
Crisisteams zijn vaak gelegenheidsteams en dat vraagt om een aangepaste aanpak. Niet alleen in wat het team doet maar vooral in hoe het team het doet. Belangrijk daarbij is een gezamenlijke meetlat. Een kader waarin de essenties van samenwerken (onder druk) duidelijk en hanteerbaar zijn.
De moeilijkheid van de gegeven dynamiek, naast de invloed van human factors en omgevingsfactoren, maken Team Resource Management nuttig en noodzakelijk voor organisaties en teams in hoog-risico omgevingen. Voor crisisteams, waar besluiten kunnen gaan om leven en dood.
Wat is Team Resource Management?
Als we spreken over Team Resource Management (afgekort met TRM), dan bedoelen we daar doorgaans de essentiële teamgerichte competenties mee. De kennis, houding en het gedrag die het team verder helpen, op inhoud en proces. Het gaat over cognitieve en sociale ‘zachte’ competenties gericht op samenwerking en communicatie. Het gaat over soft skills, zoals het ook wel wordt genoemd, naast de hard skills, de functionele, inhoudelijke of vaktechnische vaardigheden2. Beide zijn nodig.
Team Resource Management biedt een conceptueel en praktisch kader voor teamontwikkeling, specifiek voor crisisteams of andere ‘high risk teams’. Het geeft houvast tijdens training, oefening en praktijk om doel- en resultaatgericht (te blijven) functioneren.
Het doel van TRM is kort gezegd: effectieve en professionele samenwerking, door het stimuleren van teambewustzijn en lerend vermogen. Teamleden kennen dan de basisvoorwaarden van effectief teamfunctioneren en kunnen teams volgens die lijnen analyseren. Wanneer teamleden doorhebben dat het team niet goed functioneert hebben zij de professionele ruimte om daarin te interveniëren. Vaak op het niveau van de procedure of het groepsproces. Een uitgangspunt bij Team Resource Management is namelijk is dat het gehele team verantwoordelijk is voor het resultaat én het proces. Niet alleen de leider of voorzitter.
Samen werken is samen leren. Als een team lerend is, dan is het team in staat om de kennis, kunde en inzichten van alle teamleden te benutten, te borgen en te vergroten. Op die manier met elkaar werken kan disfunctionele samenwerking en de gevolgen ervan voorkomen. Zoals een incident, of een escalatie daarvan, met (meer) schade en slachtoffers bijvoorbeeld.
Het fundament van Team Resource Management
De filosofie van TRM is voornamelijk ontstaan na een vreselijk vliegtuigongeval op Tenerife waar een KLM Boeing botste met een andere Boeing van PanAm. 583 mensen kwamen om het leven en 61 raakten gewond. Het betekende de start van intensief onderzoek naar de impact van ‘human factors’ binnen de luchtvaartsector met verschillende trainingsprogramma’s als resultaat.3
De luchtvaart noemde dit Cockpit Resource Management en later het bekende Crew Resource Management. In de jaren erna volgden willekeurig andere sectoren met risicovolle bedrijfsprocessen met de CRM trainingen uit de luchtvaart. Denk aan de kernenergiesector, olie-industrie, scheepvaart, medische sector en hulpverleningsorganisaties, hetzij met variaties in de benaming: Crisis Resource Management en Bridge Resource Management bijvoorbeeld. Verschillende namen voor overwegend dezelfde doelstelling: effectief teamfunctioneren.2
Wereldwijd en ook in Nederland is TRM vooral bekend om de ‘seven skills’, zeven dimensies of kritieke succesfactoren, een soort meetlat waar je het teamfunctioneren langs kunt leggen.4 Het zijn factoren waar veel consensus over bestaat al blijft Team Resource Management maatwerk. In de analyse sluit je aan bij wat de organisatie en het team al in huis heeft. Het gaat dan om:
- Besluitvorming
- Opdrachtanalyse
- Assertiviteit
- Communicatie
- Situationeel bewustzijn
- Leiderschap
- Aanpassingsvermogen
De 7 kritieke succesfactoren zorgen samen voor een praktisch handvat en gezamenlijke taal om teams te evalueren. Als teamlid en als observator. Nu kun je deze factoren heel goed neerleggen op individuen en zien als individuele competenties, maar dat is slechts een deel van het verhaal wanneer je echte ‘High Reliability’ teams wilt ontwikkelen.
Wanneer je de succesfactoren gaat zien als een gezamenlijke opdracht, als teamcompetenties, als onderscheidende vaardigheden waarmee je de gezamenlijke doelstelling bereikt, dan is het noodzakelijk ook te kunnen reflecteren op onderliggende patronen. Hoe denk je als team ergens over? Met welke opvattingen of overtuigingen? Wat zijn de heersende normen en waarden in team? Deze kunnen namelijk helpend of belemmerend zijn bij de gewenste (kritieke) teamcompetenties. Is de voorzitter alwetend of zet deze juist anderen in hun kracht? Mag je meedenken in het werk van een andere discipline? Kan iemand zonder ervaring ook zinnige input hebben? Kun je je uitspreken zonder represailles?
Het gaat hier over de onderstroom in teams, een onzichtbaar complex samenspel tussen individu, team en organisatiecontext, psychologische, groepsdynamische en systeemgerichte beginselen. In essentie gaat het erom dat eenieder in het team moet kunnen aangeven wat essentieel is voor het team en de teamdoelstelling. De eenduidige verwachtingen hierover zijn van groot belang en vaak nog onderbelicht.
Lees hier verder over de meetlat met zeven kritieke succesfactoren als basis of start voor de ontwikkeling van uw (crisis)team.
1. O.a. Het DODO effect. Over gedragsverandering in organisaties. Vergouw, G. (2015)
2. O.a. Fraher, A. (2005); Flin e.a. (2008); Bijlsma, T. (2013, 2015)
3. Aircraft Incident Rapport: Human Factors Report on the Tenerife Accident
4. Aircrew Coördination Training (ACT) US Naval Aviation Schools Command Pensacola Florida