(geen titel)

Stel een ambitie op voor weerbaarheid en je komt vrijwel meteen uit bij de middelen, de capaciteit en de mensen. Daar stokt het gesprek, want er is gewoon te weinig. Het ontbrekende budget wordt het excuus om niets te doen, of het wordt verdeeld over te veel doelen tegelijk. De enige uitweg is creatief kijken,…

Leiderschap in het crisisparadigma Positie in het vierluik 1. De oorlog van morgen begint in ons hoofd: de dreiging verandert van vorm en plek2. Van vredesparadigma naar oorlogsparadigma: de mentale omslag die nodig is3. Het crisisparadigma: de derde logica voor publieke professionals4. Dit artikel, wat het van een leider in een publieke organisatie vraagt De…

Herkenbaar maar onbenoemd Een gemeente beheert tegelijk de nasleep van een stroomstoring, de spanningen rondom een azc, een desinformatiecampagne op sociale media en een verslechterende relatie met een buurgemeente over de opvang van vluchtelingen. Geen van deze situaties heeft een duidelijke vijand. Geen heeft een helder eindpunt. En ze spelen allemaal tegelijk. Ik werk met…

Van raamwerk naar werkwijze Je hebt de zeven competenties nu doorlopen. Opdrachtanalyse, situationeel bewustzijn, communicatie, assertiviteit, besluitvorming, leiderschap en aanpassingsvermogen. Zeven woorden die op een lijst iets vrijblijvends hebben, maar die in de praktijk bepalen of een team effectief blijft als de situatie druk zet. De vraag is wat je nu doet met wat je…

Leren na de actie Het incident is voorbij. De opschaling wordt afgebouwd, de betrokken diensten keren terug naar hun standaardorganisatie, de debrief staat gepland voor de week erop. Maar de week erop is iedereen weer in de dagelijkse drukte. De debrief wordt uitgesteld. Dan afgesteld. De volgende keer begint het team van voor af aan.…

Bijsturen met de interventieladder Je zit in het overleg. Je ziet dat twee teamleden herhaaldelijk op hun telefoon kijken. Een derde pakt de inbreng van de communicatieadviseur niet op. De vergadering loopt, maar de samenwerking begint te haperen. Je merkt het. Wat doe je? De drempel om in te grijpen Interveniëren is spannend. De sociale…

Waarnemen op twee niveaus Tijdens een groot incident is de aandacht van het team volledig gericht op wat er buiten gebeurt. Dat is logisch en noodzakelijk. Maar terwijl het team focust op de situatie, kunnen er binnenkant dingen veranderen die de effectiviteit aantasten: een onduidelijkheid over rolverdeling, een teamlid dat informatie niet meer inbrengt, een…

Aanpassingsvermogen onder druk Het CoPICommando Plaats Incident: tactische coördinatie op of nabij de plaats van het incident-overleg loopt al vier uur. De teamleden volgen de procedure, de voorzitter leidt, de informatie stroomt. Maar wie goed kijkt, ziet iets anders: de reacties worden trager, de korte vragen van de liaison worden niet meer opgepakt, en twee…

Aanpassingsvermogen Het is een oud militair gezegde: zodra je de poort uitrijdt, zijn alle plannen al verouderd. Wie ooit in een crisisorganisatie heeft gewerkt, herkent dat. Je bereidt je voor, oefent scenario’s, legt procedures vast. Dan begint het incident en wijkt de werkelijkheid bij de eerste meldingen al af van wat je verwachtte. Plannen hebben…

Intro Je weet al een tijdje dat het gesprek gevoerd moet worden. Je weet ook dat je het uitstelt. Je ziet het. Je vertrouwt de ander. Maar je weet niet hoe het gaat landen. Omdat de relatie te belangrijk is om te riskeren. Omdat je niet zeker bent of het gesprek iets oplost of alleen…